Читать онлайн «Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление». Страница 11

Вот как Сэм описывает работу одного из механизированных распределительных складов Wal-Mart.

Здание площадью примерно 1,1 млн кв. футов (176 тыс. кв. м) заполнено самым разнообразным товаром. Все товары имеют штрихкоды и с помощью компьютера можно проследить месторасположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента поступления на склад до отпуска оттуда. На складе в круглосуточном режиме работают 600–700 человек. С одного торца здания находится разгрузочная площадка с 30 проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. С противоположной стороны – разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами, для разгрузки товаров. Поступившие товары ввозятся на склад и вывозятся конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую упаковку по назначению. Для того чтобы расширяться высокими темпами, в дополнение к 20 действующим складам компания планировала в течение двух лет ввести еще 30 таких складов.

Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товаров и состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. Спутник оказался необходим. С появлением в магазинах сканеров, там скапливалась сплошная информация о движении запасов и продажах, но ее передача в центральный офис ограничивалась емкостью телефонных линий. По мере роста сети магазинов проблемы с получением информации обострились. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн дол. Это была самая крупная гражданская база данных такого рода в мире. Для размещения компьютерного оборудования было построено здание площадью 135 тыс. кв. футов по соседству с главным офисом в Бентонвилле. Однако главное – это использование полученной информации.

Уолтон писал: «Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине Wal-Mart и в каждом Sam's Club. Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь видеодвойку и сказать вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала и сколько из них мы продали. И так в каждом регионе, каждом округе, каждом магазине. В силу этого поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами…Однако…не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит»[31].

Секретом невероятного процветания компании Wal-Mart ее создатель считал партнерские отношения с персоналом. По воспоминаниям Уолтона, он не сразу осознал, что, чем охотнее вы делитесь прибылью со своими сотрудниками, тем большей она будет, и что сотрудники станут обращаться с клиентами компании так же, как с ними самими обращается администрация. «Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха Wal-Mart…я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это»[32].

С 1971 г. компания начинает программы распределения прибыли между сотрудниками компании, которых Сэм назвал компаньонами, или партнерами. Всякий сотрудник компании Wal-Mart, который проработал в компании по крайней мере год, отработав при этом не менее тысячи часов, включался в списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, компания начисляла процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и на эту сумму он мог при уходе из компании взять свою долю, причем как наличными, так и акциями Wal-Mart. На протяжении 1980-х гг. компания начисляла к плану заработной платы приблизительно по 6 % ежегодно. На момент написания книги[33] распределенная между сотрудниками прибыль составила около 1,8 млрд дол. в обыкновенных акциях компании, причем ими владело 80 % сотрудников.

Примерно в то же время начинают действовать и другие финансовые программы – в частности план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы со скидкой 15 %.

В 1980 г. была введена система премирования за предотвращения воровства – одного из главных источников убытков в розничной торговле. Если в каком-то из магазинов уровень потерь вследствие воровства был ниже, чем предусмотрено в планах, то каждый из сотрудников этого магазина получал премию в размере до 200 дол.

Однако Сэм считал необходимым делиться с сотрудниками не только прибылью, но и ответственностью и информацией о численных показателях компании, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в бизнесе. Это ключ к любым партнерским отношениям, и в этом случае сотрудники отдают работе максимум энергии при условии, что их усилия замечаются руководством, высоко оцениваются, а само руководство не сторонится своих сотрудников, выслушивает их жалобы и предложения, и создается команда, которая необходима любой компании для достижения глобальных целей.

«Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок, потому что мы, ее административный состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под «партнерами» мы подразумеваем… наших сотрудников… Наше отношение с этими партнерами – товарищество в самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, – настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания»[34].

По мере роста компании, которая управлялась «просто и рационально» и на основе «житейской логики» ее руководители на практике развили несколько принципов, которые существенно повлияли на ее успех.

Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart»[35]. На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.

1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.

Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.

На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это же дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распространения на всю сеть.

2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.

По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.

3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.