Читать онлайн «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Страница 69

Вывод очевиден: отдача от доллара, вложенного в человеческий капитал, больше, чем от доллара, потраченного на улучшение технических характеристик.

Если вы хотите, чтобы ваша программа обслуживания клиентов стала постоянной и эффективной, она должна быть основана на четырех принципах:

• внимание к изменениям потребностей и эффективности действующей программы;

• творческий подход к разработке новых методов обслуживания клиентов;

• упорство в периоды спада интереса и трудностей;

• инструменты поддержания приверженности культуре обслуживания.

Чтобы не дать зачахнуть своей программе обслуживания клиентов, менеджеры должны стиснуть зубы и придумывать все новые и новые идеи, которые вдохнут в нее жизнь. Менеджеры и рядовые сотрудники должны стать изобретателями и творцами сервиса.

Следует регулярно «проводить ревизию» всех своих товаров, услуг и рынков, по мере изменения демографических, социальных и экономических условий. Помните: стратегия сервиса должна быть динамичной, развивающейся. Будьте готовы менять программы и людей, которые ими управляют. Лучшие программы — те, которые постоянно меняются.

Концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) меняет понятие обслуживания клиентов. CRM можно определить как философию любого бизнеса, суть которой — узнать как можно больше о своих клиентах и обслуживать их лучше при каждом новом контакте. В таком случае e-CRM, управление взаимоотношениями с клиентами по электронным каналам связи, можно определить как стремление лучше обслуживать своих клиентов при каждом контакте по телефону или Интернету. Люди не доверяют электронной почте, потому что не знают, когда им ответят.

Между тем постоянной бдительности, которая является ценой за стабильно высокий уровень сервиса, может быть недостаточно, чтобы предотвратить снижение уровня сервиса. Если только вы не знаете точно, что именно благодаря бдительности вы должны увидеть. Ниже перечислены типичные обстоятельства, способные снизить вашу приверженность сервису. Это своего рода красные штормовые флаги, на которые вы должны обращать внимание сразу, как только они появляются на мачте корпоративного корабля.

1. Финансовый отдел предлагает меры по снижению издержек. Если они будут приняты, непременно снизятся возможности компании предоставлять качественный сервис.

2. Компания становится монополистом или достигает такого уровня, когда по сравнению с ней все конкуренты предлагают посредственное, плохое или нестабильное обслуживание.

3. Компания предлагает продукт, на который существует высокий спрос или недостаточное предложение.

4. Происходит смена руководства или собственников; снижается численность персонала, уровень его квалификации или обучения.

5. Компания растет очень быстро, что требует огромных инвестиций в производственные мощности, поэтому необходимые для предоставления исключительного сервиса ресурсы резко сокращаются или направляются на «более важные» цели.

6. Растет прибыль. Компания начинает поздравлять себя. Руководители теряют контакт с системой обслуживания клиентов и с реальностью, не замечая, что рост прибыли компании напрямую связан со снижением уровня сервиса.

Указанные признаки следует воспринимать как предпосылки упадка сервиса, каковыми они и являются. При их появлении необходимо немедленно принять меры по предотвращению негативных последствий.

Каждая компания, всерьез настроенная поддерживать неизменно высокий уровень сервиса, должна ввести систему, которая будет подавать сигнал, когда уровень сервиса по какой-либо причине начнет снижаться.

Если компания хочет всегда превосходно обслуживать своих клиентов, она должна — это же элементарно, Ватсон, как любил говорить Шерлок Холмс, — знать, как реагируют клиенты на ее товары и услуги, чтобы сразу замечать малейшие проявления недовольства. Она должна отслеживать все изменения во мнениях и отношениях своих клиентов, в их ценностях, потребностях и запросах.

Постоянный мониторинг качества сервиса должен быть обязательным компонентом любой программы обслуживания клиентов. Существует ряд методов оценки удовлетворенности клиентов и качества сервиса.

Слушайте, что говорят ваши сотрудники о настроении клиентов. «Мой вам совет: слушайте, слушайте и еще раз слушайте людей, которые непосредственно общаются с клиентами», — говорил Росс Перо, председатель совета директоров корпорации Perot Systems. Проводите открытые встречи с ключевыми клиентами с участием всех работающих с ними сотрудников.

Собирайте фокус-группы, во время которых ведущий задает интересующие вас вопросы и вызывает людей на разговор. В состав фокус-групп должны входить представители всех функций и уровней корпоративной структуры.

Задавайте стандартные, поддающиеся количественному измерению вопросы, например: «Сколько жалоб вы получили за первые 90 дней после появления в продаже нового продукта?» Постарайтесь придумать способы количественной оценки качественных характеристик, например: «Что клиенты говорят о новом продукте чаще всего?»

Информируйте сотрудников о всех результатах опросов персонала и клиентов. Людей мотивируют не только хорошие новости, но и плохие. Американская ассоциация менеджмента призывает уделять особое внимание информированию персонала «первой линии», непосредственно работающего с клиентами, — продавцов и сервисных сотрудников. Например, Ассоциация предлагает распространять сводки по отзывам/жалобам клиентов среди всех сотрудников, а также информировать их о содержании звонков по горячей линии.

Можно провести с сотрудниками фокус-группы на тему «Каково это — работать с нашей компанией?». Поверьте, они очень хорошо знают ответ на этот вопрос. Запишите эти собеседования на видео и покажите запись всем сотрудникам.

Измеряйте удовлетворенность клиентов в показателях, важных для клиентов, например, сколько времени они потратили на ожидание. Обратите особое внимание на нематериальные моменты, например готовность сотрудников отвечать на вопросы. Эти нематериальные элементы, как правило, сильнее других влияют на эмоциональную реакцию клиентов.

Регулярно измеряйте удовлетворенность всех клиентов цепи дистрибуции. Не ограничивайтесь при этом одним форматом или методом исследования. Необходима координация и перекрестная проверка с помощью нескольких форматов исследований.

Главное препятствие на пути к успешным опросам клиентов — это естественная человеческая склонность облегчать себе жизнь, в том числе при проведении опросов. Поэтому не останавливайтесь на очевидных критериях, используйте трудные для формулировки, спорные переменные, которые обеспечивают рост бизнеса и удовлетворение потребностей клиентов в течение долгого времени. Расстояние, которое клиентам приходится проходить до стойки или прилавка, температура в помещении, внутреннее оформление и другие неявные вещи — все это влияет на отношение клиентов к компании в долгосрочном плане.

Формальные опросы клиентов следует проводить каждые 60–90 дней. Проводить их реже чем раз в три месяца рискованно, потому что потребительские предпочтения могут меняться быстрее.

Неформальные исследования нужно проводить ежемесячно, по крайней мере опросы по телефону или опросы выборки клиентов в местах покупки. Сеть Domino's Pizza делает это каждую неделю.

Основой вашей программы исследований должно быть серьезное ежегодное изучение имиджа компании. Его должна проводить независимая компания.

Существует несколько способов получить информацию от клиентов.

1. Фокус-группы. Неформальные фокус-группы с участием нескольких клиентов, должны проводить не только отдел маркетинга, но и производственный, коммерческий (сбыта), бухгалтерия.

2. «Разбор полетов» с ключевыми клиентами. Проводите их в форме свободного неформального обсуждения. Простые вопросы — что нравится и что не нравится клиентам, — часто дают вам очень полезную информацию. «Разбор полетов» по итогам полугодия или года должен включать формализованные опросы и неформальные дискуссии с представителями всех уровней и функций компании.

3. Изучение мнений и отношений клиентов на основе случайной выборки клиентов. Такого рода опросы проводит компания Puget Sound Power & Light. Эта фирма анализирует освещение своей деятельности в средствах массовой информации и внимательно изучает обратную связь от клиентов, передаваемую ей персоналом «первой линии». Анализируя материалы СМИ, Puget Sound Power & Light ищет информацию о наградах, премиях и других видах общественного признания, которые свидетельствуют о том, что компания хорошо выполняет свою работу.