Читать онлайн «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Страница 15

Или они могут начать бессмысленное сражение с конкурентами. Они безоглядно тратят деньги на лоббирование интересов компании. Они торжественно провозглашают новую корпоративную философию или миссию, в которой клянутся в безоговорочной приверженности качественному сервису. Бюджеты на рекламу и продвижение раздуваются, чтобы создать компании новый имидж ориентированной на клиента. (Вероятно, они надеются, что их подчиненные прочитают рекламу и тут же воспылают желанием превосходно обслуживать клиентов. Мечтатели!)

Но все это не сервис. Не поддавайтесь подобному самообману. Учитесь распознавать его. Не тратьте на него время и силы.

Сервис — это нечто другое. Займитесь активной разработкой долгосрочного плана обслуживания клиентов, который станет вашим проводником на пути к высотам качественного сервиса.

Если компания рекламирует превосходное обслуживание, это редко соответствует действительности. Настоящие лидеры сервиса — Federal Express, Nordstrom, Wal-Mart, Home Depot и Commerce Bank — его не рекламируют. В конце 2001 г. банк U.S. Bancorp запустил в средствах массовой информации многомиллионную рекламную кампанию «Пятизвездочный сервис». Это тот самый банк, стоимость акций которого 6 декабря 1999 г. снизилась на 27 %, а рыночная капитализация уменьшилась на 7 млрд. долл. вследствие того, что качество обслуживания клиентов перестало быть приоритетом!

Начните с профессиональной оценки уровня сервиса в вашей компании. Выявите основные проблемы, проанализируйте мнения клиентов о качестве предоставляемого обслуживания, разработайте стандарты качественного обслуживания, определите цели и средства их достижения — и включите все это в свой Сервисный план.

Больше дела, меньше слов — иначе внедрение программы обслуживания клиентов затянется надолго. Долгое время ярким примером такого подхода был концерн General Motors. За исключением подразделения, выпускавшего Cadillac, General Motors долгое время принимал лишь косметические меры в отношении сервиса. Менеджеры по работе с клиентами прошли обучение. Их учили вежливо отказывать клиентам. Все жалобы принимались (и отклонялись) по бесплатным телефонным линиям.

Этот подход обернулся против самой компании. Клиенты решили, что General Motors относится к ним «с пренебрежением» и что «они там все очень вежливые, но не хотят ремонтировать мою машину».

В 1987 г. подразделение Oldsmobile предложило запустить программу удовлетворения клиентов, которую Service Quality Institute разработал для автодилеров. Те из них, кто внедрил эту программу, добились в среднем 4 %-го роста индекса удовлетворенности клиентов. Обучение приносит свои плоды. Однако трудно убедить в этом руководство.

«Вежливое уклонение» восстанавливает людей против вас гораздо сильнее, чем открытый отказ выполнить их просьбы. С точки зрения тактики бесплатные телефонные линии — это хорошо, но в случае с GM они не привели к росту удовлетворенности клиентов из-за отсутствия стратегии сервиса.

Сервис — просто находка для компании в эпоху жесткой конкуренции. Самые успешные компании сделали ставку на сервис, а не на цены. Действительно, конкурентные цены привлекают покупателей, но не клиентов. Снизить цену может любой. Но дайте клиентам нечто действительно ценное, например вежливое, внимательное, заботливое отношение, и они с радостью заплатят, сколько вы просите и придут к вам снова.

Производители бытовой техники все чаще прибегают к качественному сервису, чтобы выделиться на фоне конкурентов. «Холодная линия» Whirlpool, предназначенная для информации и претензий, была введена в 1967 г. (Вот номера бесплатных телефонных линий основных производителей бытовой техники в 2002 г.: Whirlpool — (800) 253-1301; Kitchen Aide — (800) 4 221 230 и Roper — (800) 447-6737.) В 1985 г. General Electric ввела такую услугу, открыв «Центр ответов GE». (Более подробно о бесплатных телефонных линиях и других системах предоставления информации/приема претензий см. главу 9.)

Марва Макартур, бывший сотрудник службы по работе с клиентами финансовой компании Waddell and Reed Services (Канзас-Сити), говорит: «Мы понимаем, что многие компании предлагают практически те же самые взаимные фонды и опционы, что и мы. Поэтому, чтобы конкурировать с ними, мы стараемся обслуживать наших клиентов гораздо быстрее и качественнее».

Homewood/Flossmoor Racquet and Fitness Club (Чикаго) получил интересные данные, которые будут полезны всем компаниям, заинтересованным в росте прибыли. Официальный опрос показал, что 72 % членов считают самым важным «скорость обслуживания и атмосферу, создаваемую персоналом клуба». Цены были поставлены на третье место, подтверждая идею, что членам клуба, как и клиентам в целом, нужен прежде всего хороший сервис, и они готовы платить за него.

Неужели тот факт, что клиенты придают первостепенную важность качеству обслуживания, не убеждает компании в том, что обслуживание действительно стоит значительных вложений времени и денег?

«Сервис, сервис и еще раз сервис — вот что сегодня имеет значение», — говорит Гарольд Сэпер, директор по работе с корпоративными клиентами компании по прокату автомобилей Budget Rent-A-Car.

Прежде чем приступить к разработке программы совершенствования сервиса, компания должна понять, что важно для ее клиентов. Поэтому нужно провести исследования. (Подробнее об исследованиях и опросах см. главу 5.)

Некоторым компаниям для начала необходимо разобраться с тем сервисом, который у них уже есть. Порой они могут обнаружить грубые ошибки в своих искренних усилиях удовлетворить ожидания клиентов.

Первое, что вы должны изучить, приступая к планированию, — уровень ожиданий ваших клиентов. Компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов по следующей причине: «Сделайте меньше, чем ожидают клиенты, и обслуживание будет плохим. Сделайте именно то, что они ожидают, и обслуживание будет хорошим. Но сделайте больше, чем ожидают клиенты, и они сочтут обслуживание превосходным».

Я настоятельно советую делать больше, чем ожидают клиенты, если вы хотите удержать их. Поступая так, вы запускаете цепную реакцию положительных отзывов и рекомендаций.

Конкретные ожидания клиентов определяют их уровень ожиданий. Вряд ли можно убедить гостей пятизвездочного отеля в том, что они должны ожидать чего-то другого, кроме пятизвездочного обслуживания. Поэтому отелю не надо тратить время и силы, пытаясь снизить уровень их ожиданий.

Не надо пытаться создать у клиентов ожидания, которые существенно расходятся с реальностью. Мартин Стайн, аналитик, специализирующийся на автомобильной промышленности, замечает: «Рекламная кампания General Motors с участием мистера Гудренча (мистер Гаечный Ключ), мифического автомеханика, не работает. Люди сомневаются в том, что действительно могут получить обещанное качество сервиса. Возможно, они пытались найти в GM такого мистера Гудренча, но так и не нашли его».

Согласование стратегии сервиса с ожиданиями клиентов, по сути, похоже на позиционирование компании или продукта на рынке. Позиционирование сервиса начинается с четырех исходных данных:

• целевые сегменты;

• ожидания клиентов внутри этих сегментов;.

• стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания;

• ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель — превзойти эти ожидания.

Стратегия Federal Express — удовлетворять ожидания клиентов в отношении всех операций и услуг, за которые, как считают клиенты, они заплатили, включая не только вызов курьера и доставку, но и оформление документов, и информацию о местонахождении отправления.

Выигрышное позиционирование сервиса удовлетворяет двум критериям: выделяет компанию на фоне конкурентов; заставляет клиентов ожидать чуть меньше сервиса, чем компания может предоставить. Так, фирма Network Equipment Technology (NET) фактически наказывает своих продавцов за «чрезмерные обещания». NET понимает, как важно постоянно поддерживать ожидания клиентов на ступеньку ниже того, что они реально получают.

Много лет назад Avis позиционировал себя как компанию № 2 по прокату автомобилей, которая должна стараться, не жалея сил. Тот же прием она использует и сегодня, изображая из себя компанию, которая старается больше остальных, потому что компанией владеют ее же сотрудники.

Напротив, Maytag заявляет, что их стиральные машины настолько надежны, что техник в сервисном центре Maytag изнывает от скуки. Результат — высокие ожидания покупателей. Будем надеяться, что они получают не меньше, чем ожидают.

Для позиционирования сервиса используются те же средства коммуникации, что и в маркетинге — реклама, продвижение, связи с общественностью и т. д. Из-за нематериальной природы сервиса его необходимо представлять так, чтобы сделать преимущества, которые он приносит клиентам, вполне реальными и понятными. Все эти инструменты коммуникации должны быть направлены на определенную целевую аудиторию, поскольку клиенты очень восприимчивы к тому, какой образ создается рекламой.