Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Читать онлайн «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Страница 51

Автор Майкл Мэлоун

Рекомендация. Запустите программу, в рамках которой вы будете выявлять перспективные стартапы (ЭксО) в вашей отрасли, и далее вступать с ними в партнерства, инвестировать в них или приобретать. Не пускайте ситуацию на самотек.

3. Станьте двигателем прорывных изменений

Третья стратегия для крупных компаний – самим стать двигателями прорывных изменений. Как показывает история, сделать это гораздо труднее, чем кажется, особенно учитывая тот факт, что организационные структуры устоявшихся компаний предназначены противостоять любым разрушительным для них воздействиям.

Тем не менее это может быть сделано. Возьмите первый научный калькулятор от Hewlett-Packard, первый iPhone от Apple и первый FuelBand от Nike. Ключ к успеху – готовность высшего руководства принять инновационную идею, ведущую к радикальному изменению и новым рынкам и обеспечить ее принятие по всей организации. Мы называем эту стратегию Прорыв [X], и она включает три важных шага.

Создавайте ЭксО на периферии

Создание ЭксО на периферии организации отчасти упрощает задачу и снижает риски. Вот что говорит об этом Себастьян Трун из Google: «Когда вы – большая компания и ваш главный продукт – поиск, каждый раз, когда вы осуществляете какой-либо эксперимент, вы рискуете потерять, скажем, от нескольких миллионов до 100 млн пользователей. Экспериментировать при таких условиях слишком рискованно. Но это можно делать в новых областях, куда компания еще не входила».

Когда в 2001 году SAP приобрела компанию TopTier, вместо того чтобы интегрировать ее основателя Шая Агасси в свою основную структуру, где бы он потерялся, она оставила его на периферии и предоставила полную свободу действий. Получив возможность оставаться в любимой роли независимого инноватора, Агасси нацелил усилия на сообщество разработчиков SAP и быстро реализовал его скрытый потенциал. За два года он создал сеть из 2 млн разработчиков, которая по сей день остается важнейшим активом компании.

В каждой компании найдутся такие агенты изменений, как Агасси: креативные, инициативные, нестандартно мыслящие личности, которые не вписываются ни в какие рамки. Такие люди обладают сильным видением, являются генераторами блестящих идей и зачастую ревностно преданы компании. Но в условиях жестких ограничений они не находят выхода творческой энергии и могут начать сеять хаос. В конце концов им надоедает бороться с бесчисленными слоями руководства и бюрократическими препонами, и они уходят из компании сами – или их увольняют. Ярким примером таких «неспокойных духом» личностей могут служить бывшие сотрудники Google Эв Уильямс, Биз Стоун, Деннис Кроули, Бен Зильберман и Кевин Систром, каждый из которых после ухода из Google основал свой стартап (Twitter, Foursquare, Pinterest и Instagram соответственно). Безусловно, Google добилась головокружительного успеха, но только представьте, где бы она была сегодня, если бы эти уникальные личности остались в компании. (Притом что Google умеет управлять талантами гораздо лучше, чем большинство других компаний.)

Следовательно, очень важно, чтобы крупные компании умели выявлять таких агентов изменений, прежде чем те окончательно разочаруются, перемещать их на организационную периферию и давать полную свободу действий по запуску собственных ЭксО. Это приносит двоякую выгоду: позволяет задействовать сильные стороны креативных личностей и сохранить стабильность в центре организации. Кроме того, если их усилия окажутся успешными, созданные ими инновационные ЭксО могут стать буксирами, которые выведут корпоративный супертанкер в новые суперприбыльные воды. В конце концов, эти быстрорастущие периферийные организмы могут сформировать новый центр и однажды заменить устаревший основной бизнес. Некоторые розничные операторы успешно реализуют стратегию создания корпоративных ЭксО на периферии. Такие компании, как Macy's, Burberry, Target и Wal-Mart, изначально создали подразделения электронной коммерции за пределами основных организаций и начали интеграцию только после того, как эти корпоративные ЭксО достигли некоего порога успешности. Мы рекомендуем, чтобы в случае успеха корпоративной ЭксО традиционный основной бизнес был передан в ее ведение, поскольку будущее – это очевидно – принадлежит ЭксО. Например, многие модные бренды класса люкс сегодня сотрудничают с итальянским мультибрендовым интернет-магазином Yoox, чтобы быстро выходить на рынок

Джон Хейгл, сопредседатель правления компании с метким названием Center for the Edge (Центр для периферии), и его команда разработали новый перспективный подход к крупномасштабным организационным изменениям, который называется «Масштабирование на периферии»[14]. Эта методология строится на следующих основных принципах:

• Найдите новую развивающуюся возможность для бизнеса, которая имеет потенциал для быстрого масштабирования и может стать новым основным бизнесом для вашей компании.

• Найдите агента изменений (или целую команду таких агентов), который понимает эту возможность и воодушевлен ею.

• Выведите этого человека/команду за пределы основной организации.

• Разрешите им использовать подход бережливого стартапа и экспериментировать с новыми идеями для ускорения обучения.

• Держите команду на «голодном пайке» с точки зрения помощи, денег и других ресурсов.

• Поощряйте команду искать рычаги путем налаживания сотрудничества с другими компаниями и участия в экосистеме, которая может способствовать ускорению роста.

• ЭксО должна быть обращена вовне, а не внутрь компании. Она должна создать новый рынок или продуктовое направление, а не перетягивать на себя поток доходов, снижая продажи основного комплекса продуктов, – по крайней мере на ранней стадии.

Последние три принципа необходимы для того, чтобы не спровоцировать «иммунную реакцию» основной организации. Если материнская компания считает, что на новую инициативу направляется слишком много ресурсов, это может вызвать резкий защитный ответ, и пресловутые «корпоративные антитела» примутся атаковать и попытаются убить неоперившийся стартап.

Мы бы хотели добавить в список Хейгла еще один очевидный шаг – использование данных. У большинства крупных компаний хранилища данных скрывают в себе массивы невероятно ценных знаний, и использование этих знаний (которые Хейгл назвал бы «корпоративной периферией») предлагает «низко висящие плоды» для запуска ЭксО. По словам Вассили Бертоена, управляющего директора европейского подразделения Center for the Edge Europe, за семнадцать лет работы в сфере корпоративных инноваций он убедился в том, что большинство крупных компаний обладают огромным нереализованным потенциалом, который буквально просит того, чтобы ему дали некий структурированный выход.

Когда в 2007 году Салим Исмаил занялся созданием бизнес-инкубатора Brickhouse в Yahoo, он собрал команду, которую по праву можно было назвать одной из лучших команд разработчиков в мире. Исмаил привлек туда как разработчиков из числа сотрудников компании (конечно, все в Yahoo стремились у него работать), так и внешних специалистов. Однако Yahoo решила, что Brickhouse должен заниматься не созданием новых рынков, а разработкой новых продуктов и услуг для основной организации. Стоит ли говорить, что в течение нескольких недель после запуска вся автономность Brickhouse растворилась без следа, а компанию охватило чувство ревности и обиды по отношению к новичку («Почему они получают лучших сотрудников?», «Они собираются конкурировать с моим продуктом?»). К концу пребывания в должности Салим тратил 80 % рабочего времени на то, чтобы защитить команду от нападок компании. Трудно было бы придумать более проигрышную ситуацию для всех затронутых сторон.

В конце концов, в 2008 году, после попытки приобретения со стороны Microsoft, Yahoo закрыла Brickhouse, несмотря на то, что тот запустил несколько успешных продуктов, которые внесли значительный вклад в развитие потребительского сегмента интернета. И хотя иммунная система Yahoo выиграла эту битву, в конечном счете компания проиграла войну. (Впоследствии Салим общался с новым руководством компании и был воодушевлен видением ее генерального директора Мариссы Майер и директора по маркетингу Кэти Савитт.)

У Йотопулоса в SAP дела обстояли лучше, поскольку все новые компании, созданные в его «Глобальном бизнес-инкубаторе», получали поддержку на протяжении сроков правления трех генеральных директоров SAP. Другим фактором, способствовавшим их успеху, было то, что у этих новых компаний были многие элементы ЭксО, в том числе:

• полная автономность в принятии решений, процессах и процедурах;

• небольшие, маневренные и полностью самостоятельные кроссфункциональные команды отвечали за создание нового бизнеса от стадии идеи до стадии коммерциализации;