Читать онлайн «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Страница 30

На первый взгляд это может показаться нелогичным. В конце концов, если компании разгоняются все быстрее, разве не должны они четко видеть цель и маршрут до этой цели? Чисто теоретически – да. На практике же реальность меняется так быстро, что любая попытка заглянуть вперед, особенно на пять лет, фактически обречена на провал. Слишком уже высока вероятность того, что все ваши сценарии будут ошибочны, и разработанный на их основе пятилетний план поведет вас в неправильном направлении. Возьмем запуск знаменитой программы TEDx. Представьте себе, что Крис Андерсон в начале 2009 года собрал свою команду и сказал: «Давайте раскрутим этот проект TEDx. Предлагаю поставить цель – 5 тысяч мероприятий за следующие 5 лет!» Он бы мгновенно потерял поддержку, потому что такая цель звучит пугающей и невыполнимой.

Теперь представьте, что Андерсон попросил Лару Штейн, основателя и директора программы TEDx, разработать пятилетний план стратегического развития. Этот план мог бы выглядеть примерно так:

Даже в два раза меньшая цель в 2430 мероприятий за пять лет кажется невыполнимой – с точки зрения линейного мышления. В классическом труде «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением», вышедшем в 1994 году, Джим Коллинз и Джерри Поррас назвали такие цели «Большими, наглыми, амбициозными целями» (небольшое отступление: по сути, Значимая трансформативная цель представляет собой как раз такую Большую, наглую, амбициозную цель, только со смыслом).

Сегодня мы знаем, что за эти пять лет было проведено более 12 тысяч мероприятий TEDx! На момент запуска программы никто даже помыслить не мог о такой цифре. Теперь представьте, что Андерсон и Штейн поставили перед своей командой цель в 2500 мероприятий – с одной стороны, это могло бы вызвать бунт на корабле, с другой, ненамеренно установить планку. Но они этого не сделали. Вместо этого они просто запустили программу и позволили сообществу TEDx самому задавать темп. На самом деле Андерсон, Штейн и их команда даже не подозревали, что они способны поддерживать такие бешеные темпы роста, пока те не стали реальностью.

Короче говоря, пятилетний план для ЭксО – это путь к самоубийству. Он либо отправляет компанию в неправильном направлении, либо, даже если задает правильное, рисует ошибочную картину того, что ждет ее впереди. Единственное решение – поставить перед собой Значимую трансформативную цель, создать структуру ЭксО, разработать (максимум) однолетний план и наблюдать за развитием событий, корректируя курс в режиме реального времени. Именно это и сделала команда TED, и именно так будут поступать все успешные компании в будущем.

Говоря о стратегическом планировании и принятии решений, нельзя не затронуть тему стратегических совещаний. В увлекательной новой книге «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем» Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон описывают ключевые правила, которые позволяют решить распространенную во многих организациях проблему – провал большинства стратегических совещаний. Эртел и Соломон выделяют пять основных этапов, через которые должна пройти любая командная сессия по стратегическому планированию или принятию стратегических решений:

1. Определите цель.

2. Привлеките широкий спектр мнений.

3. Выберите фокус рассмотрения проблемы.

4. Подготовьте место действия.

5. Сделайте сессию незабываемым опытом.

Книга «Стратегическая сессия» – полезное руководство для всех, кто хочет избавиться от скучных, непродуктивных совещаний и с максимальной пользой использовать то время, которое управленческая команда проводит вместе.

Мы ожидаем, что в ближайшем будущем большинство компаний, не только ЭксО, заменят пятилетние планы следующими элементами:

• Значимая трансформативная цель, которая задает направление и создает эмоциональную приверженность.

• Дашборды с информацией в режиме реального времени о состоянии бизнеса.

• Применение вышеописанной методологии «Стратегических сессий» для четкого, продуктивного принятия решений.

• Однолетний (не больше) операционный план, связанный с дашбордами.

В мире ЭксО цель важнее стратегии, а исполнение важнее планирования. Необходимость отказаться от привычных пятилетних планов, заменив их новыми, динамичными элементами, может казаться пугающей, но тем, кто решится на такой шаг, это принесет свободу и жизнеспособность на новом рынке. В конце концов, у вас не будет другого выхода, если вы не хотите быть съеденным заживо каким-нибудь выскочкой-стартапом.

Разумеется, такой переход будет непростой задачей для крупных организаций, которые привыкли опираться на долгосрочные прогнозы и планирование и с уверенностью смотреть в будущее. Тем не менее им тоже придется это сделать – если они хотят выжить в новом мире.

В 1991 году Рональду Коузу была присуждена Нобелевская премия по экономике за выдвинутую им теорию, которая утверждала, что крупные компании более эффективны, поскольку агрегируют под своей крышей все необходимые активы и в результате максимально снижают трансакционные издержки. Два десятилетия спустя информационная революция свела на нет многие трансакционные издержки и устранила необходимость во владении активами.

На протяжении многих десятилетий компании стремились увеличивать размер и наращивать масштабы. Более крупные компании были более успешны и прибыльны благодаря так называемой экономии от масштаба, а также возможности вести переговоры с позиции силы. Это была одна из причин, почему в течение нескольких поколений бизнес-школы и консалтинговые фирмы учили только тому, как создавать очень крупные компании и управлять ими. Уолл-стрит также благоволила к крупным компаниям. Она обогащалась, торгуя акциями гигантских корпораций, которые часто сливались, образуя еще более гигантские корпорации.

Но все меняется. В книге «Жизнь как стартап» Рид Хоффман показывает, что сегодня трансакционные издержки перестали быть важным фактором и каждый человек может (и должен) управлять своей жизнью, как бизнесом. Почему? Одна из причин состоит в том, что сегодня небольшие группы людей и даже отдельные люди получили беспрецедентные, невиданные ранее возможности делать значимые вещи и оказывать влияние – и эти возможности будут только расширяться по мере дальнейшего развития экспоненциальных технологий, описанных в 1-й главе. Уже сейчас мы видим, как адаптивность и маневренность побеждают размер и масштаб, и в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться.

Наглядным примером тому может служить история успеха небольшой компании Netflix, которая со своей моделью проката «DVD по почте» оказалась более маневренной и в конечном итоге уничтожила неповоротливого гиганта Blockbuster, имевшего 9 тысяч магазинов и пунктов проката по всей стране. Нечто похожее мы видим и в сфере программного обеспечения, где Salesforce.com сокрушает своего конкурента SAP благодаря тому, что ее системы полностью работают в облаке и дают ей возможность гораздо быстрее адаптироваться к изменениям рыночных условий, чем SAP, чьи программы требуют установки на оборудовании заказчиков.

Как мы уже говорили, Airbnb, бизнес-модель которой полностью построена на использовании чужих активов – жилья, принадлежащего ее пользователям, – в настоящее время оценивается дороже, чем международная гостиничная сеть Hyatt Hotels. Тогда как Hyatt насчитывает 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру, в Airbnb работает всего 1324 человека, все в одном офисе. Аналогичным образом Lending Club, Bitcoin, Clinkle и Kickstarter ведут к радикальному ремоделированию банковской отрасли и отрасли венчурного инвестирования. (Ни у одного из этих финансовых высокотехнологичных стартапов нет своих розничных точек.)

Корпорация Virgin Group Ричарда Брэнсона построена таким образом, чтобы в максимальной степени использовать преимущества малого форм-фактора. В ее глобальном исследовательском центре расположено подразделение НИОКР и подразделение венчурного инвестирования, занимающееся созданием небольших новых компаний под зонтичным брендом. На сегодняшний день корпорация Брэнсона включает более четырех сотен компаний, которые работают независимо друг от друга и в совокупности оцениваются в 24 млрд долларов.

Как часто указывает Питер Диамандис, одним из ключевых преимуществ небольшой команды является то, что она может взять на себя гораздо бо́льшие риски, чем большая команда. Это хорошо видно на приведенных ниже графиках, любезно предоставленных Джоем Ито, директором Медиалаборатории МТИ. Как вы видите, в случае стартапов потенциальный выигрыш может быть огромен, а потери при проигрыше незначительны. И наоборот, у крупных организаций потенциальный выигрыш может быть относительно небольшим, а потери огромны.