Читать онлайн «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Страница 20

Это также относится ко всем компаниям, которые управляют платформами совместного пользования, используют краудсорсинг, проводят открытые конкурсы и т. п. Kaggle разработала уникальные механизмы для управления сообществом из 200 тысяч специалистов по анализу данных. Фонд X-Prize создает специальные команды и механизмы для каждого проводимого им конкурса. В TED действует строгая система правил, которая обеспечивает соответствие всех организуемых по ее лицензии мероприятий TEDx духу и формату конференциям TED. Свои отлаженные механизмы управления миллионной армией водителей есть и у Uber.

Большинство этих интерфейсных процессов проприетарны и как таковые представляют собой уникальный вид интеллектуальной собственности, которая может иметь значительную рыночную стоимость. ЭксО уделяют большое внимание созданию таких интерфейсов и их дальнейшей оптимизации, стремясь сделать их в каждом аспекте максимально антропоцентрическими (ориентированными на человека).

По мере того как эти новые процессы совершенствуются и становятся все более продвинутыми, они начинают выполнять контрольно-измерительную функцию и функцию сбора метаданных, на которые опирается внутренняя система контроля ЭксО – то, что мы называем дашбордами (о дашбордах и системе контроля мы поговорим в следующем разделе).

В конечном итоге интерфейсы становятся главной отличительной внутренней характеристикой полноценной ЭксО. И это вполне объяснимо: именно интерфейсы в условиях растущей нагрузки позволяют организации эффективно управлять своими внешними элементами, в частности персоналом по требованию, основным и широким сообществами, а также использованием сторонних активов. Без таких интерфейсов ЭксО попросту не способны достичь экспоненциального роста.

Возможно, самым ярким примером такого интерфейса является магазин приложений App Store компании Apple, в котором на сегодняшний день предлагается более 1,2 млн приложений, в общей сложности скачанных 75 млрд раз. Экосистема Apple включает около 9 млн разработчиков, которые внутри этой экосистемы на настоящий момент уже заработали больше 15 млрд долларов

Для управления такой уникальной средой интерфейс Apple обладает внутренним редакционным советом, который изучает новые приложения и запросы на изменения, а также рекомендации других сотрудников компании, образующих неформальную сеть. О новых продуктах и политиках объявляется на конференциях WWDC (Всемирных конференциях для разработчиков на платформах Apple). Также компания использует сложный алгоритм для определения того, какие приложения лидируют в своих категориях и, следовательно, должны быть размещены на главной странице. Как и большинство интерфейсов ЭксО, этот процесс является уникальным для Apple. Ему не учат в бизнес-школах, и ни один эксперт не расскажет вам о том, как его создать. Тем не менее эти интерфейсы являются ключевыми механизмами, с помощью которых ЭксО удается достигать такого масштабирования. В таблице на странице 107 приведены некоторые примеры ЭксО и их интерфейсов.

Такие интерфейсы позволяют управлять изобилием. Тогда как большинство процессов предназначено для работы в условиях дефицита, внешние элементы ЭксО генерируют массивные потоки, которые обрабатываются при помощи вышеописанных интерфейсов. Например, участники конкурса Netflix представили 44 104 наборов предсказаний, которые нужно было профильтровать, проверить, оценить и ранжировать.

Учитывая огромные объемы данных о клиентах, сотрудниках и операциях, доступных сегодня для компаний, ЭксО требуется новый способ для измерения и управления своей деятельностью, а именно обновляемые в режиме реального времени, легко адаптируемые дашборды, содержащие основные показатели деятельности компании и отдельных команд/сотрудников и доступные каждому в организации.

В начале 1990-х крупные розничные сети, такие как Sears и Kmart, использовали стандартную отраслевую практику: все магазины ежедневно собирали данные по продажам по всем кассам. Затем в течение нескольких дней региональный центр подсчитывал результаты по всем магазинам. Спустя несколько недель агент по закупкам в головном офисе смотрел на общие цифры по всем магазинам сети и решал, например, сколько упаковок Pampers нужно приобрести при следующей оптовой закупке.

Walmart разрушила данную модель – и в процессе этого произвела революцию в розничной торговле, – когда запустила собственный геостационарный спутник и начала отслеживать свои товарные запасы и цепочки поставок в режиме реального времени. Она разгромила конкурентов, стабильно превосходя их по объемам продаж на 15 % – ошеломительное конкурентное преимущество в розничной торговле. Sears и Kmart полностью так никогда и не оправились от этого поражения.

В прошлом в бизнесе всегда существовала напряженность, вызванная необходимостью сбалансировать измерение и сбор данных с управлением компанией и исполнением. Сбор внутренних статистических данных требовал времени, усилий и дорогостоящих информационных технологий, поэтому результаты, как правило, отслеживались на ежегодной или в лучшем случае ежеквартальной основе.

Сегодня благодаря беспроводной широкополосной связи, интернету, датчикам и облачным сервисам стартапы (и любые другие, в том числе зрелые и крупные компании) могут отслеживать эти данные в режиме реального времени. Уилл Хеншолл, создатель и генеральный директор необычного стартапа [email protected] – стримингового музыкального сервиса, который предлагает музыку и звуки для улучшения концентрации внимания, – измеряет в своем бизнесе практически все, что можно измерить. Его стартап отслеживает следующие метрики в режиме реального времени:

• общее количество пользователей;

• количество новых посетителей за последние сутки;

• общее количество «персональных пользователей»;

• количество новых зарегистрированных «персональных пользователей» за последние сутки;

• соотношение количества новых «персональных пользователей» и общего количества новых посетителей за последние сутки;

• общее количество «профессиональных подписчиков»;

• количество новых «профессиональных подписчиков» за последние сутки;

• соотношение количества новых «профессиональных подписчиков» и количества новых «персональных пользователей» за последние сутки;

• общая сумма денежных поступлений;

• сумма денежных поступлений за последние 30 дней;

• сумма денежных поступлений за последние сутки.

Еще лет двадцать назад руководители компаний и мечтать не могли о таком количестве метрик. Причем качество этих метрик впечатляет еще больше. Они отражают буквально все аспекты поведения клиентов, точно так же, как раньше хозяева маленьких магазинчиков держали в голове всю информацию о потребностях и предпочтениях своих постоянных покупателей, только делают это в глобальном масштабе. И количество такой информации будет только расти с каждым годом вместе с ростом объемов данных и совершенствованием аналитических технологий.

И это еще не все. Сегодня мы видим изменение самого подхода к сбору данных. Традиционные метрики популярности (такие статистические данные, как количество посетителей или загрузок мобильных приложений) уступают место метрикам потребительской ценности, таким как повторное использование, процент удержания, монетизация и чистый индекс промоутеров (Net Promoter Score). Перемещение фокуса на ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие потребительскую ценность, также является одним из столпов набирающей популярность концепции «Бережливого стартапа» (подробнее об этом мы поговорим в разделе об экспериментировании).

Тенденция к ускорению измерений наблюдается на уровне не только компаний, но и отдельных команд и даже сотрудников. Традиционные годовые обзоры эффективности являются демотивирующими для большинства сотрудников, особенно для лучших из них, поскольку между превосходным выполнением работы и вознаграждением/признанием проходит слишком много времени. За это время лучшие сотрудники могут разочароваться, потерять интерес и уйти в другую компанию – потеря, которую быстрорастущие компании не могут себе позволить.

Чтобы решить эту проблему, многие ЭксО внедряют так называемый метод Целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, сокращенно OKR). Этот метод был разработан генеральным директором Intel Энди Гроувом и популяризован венчурным капиталистом Джоном Дорром, который внедрил его в Google в 1999-м, в первый же год существования компании. Система OKR позволяет отслеживать эффективность работы отдельных сотрудников, команд и компании в целом, а также достижение ими поставленных целей, на открытой и прозрачной основе. В известном труде «Высокоэффективный менеджмент» Гроув говорит, что система оценки на основе целей и ключевых результатов дает ответ на два простых вопроса: