Читать онлайн «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Страница 17

4. Открытие данных: Последний шаг – выложить данные в открытый доступ. Использование открытой платформы с открытыми данными и интерфейсами прикладного программирования позволяет сообществу ЭксО разрабатывать новые ценные услуги, новые функциональные возможности и инновационные продукты поверх платформы ЭксО, смешивая данные ЭксО с собственными данными. Именно так поступают такие известные компании, как Ford, Uber, Rabobank, порт Роттердам, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter и Facebook.

Стоит ли говорить, что грядущий взрывной рост объемов данных, генерируемых миллиардами и триллионами датчиков, в скором времени сделает алгоритмы одним из важнейших компонентов любого будущего бизнеса. А благодаря тому, что они являются гораздо более объективными, масштабируемыми и гибкими, чем человеческие существа, алгоритмы – это ключ не только к будущему бизнеса в целом, но и к успеху любой организации, которая хочет встать на путь экспоненциального роста.

Механизм аренды, совместного пользования и использования сторонних активов, в отличие от владения ими, принимал множество разных форм на протяжении истории человечества. В мире бизнеса аренда всего – от зданий до оборудования – была и продолжает оставаться распространенной практикой, позволяющей не загружать баланс компании активами.

Но если не-владение активами было стандартной практикой в области тяжелого оборудования и неосновных функций (например, копировальной техники) на протяжении многих десятилетий, то в последнее время наблюдается растущая тенденция к аутсорсингу даже критически важных активов. Например, Apple использует для производства ключевых продуктовых линеек заводы и сборочные линии своего производственного партнера Foxconn. В противоположных случаях – таких как Tesla, которая имеет собственные заводы, или Amazon, использующая собственные складские помещения и местные службы доставки, – это делается не из финансовых соображений. Главной причиной является дефицит критически важных ресурсов или новизна отрасли, которая еще полностью не сформировалась и не может предложить таких возможностей.

Информационная эпоха дает возможность Apple и любым другим компаниям получить доступ к физическим активам в любое время и в любом месте земного шара, устраняя необходимость во владении ими. Современные технологии позволяют организациям совместно использовать и легко масштабировать активы не только на локальном, но и на глобальном уровне, не зная границ.

Как мы уже говорили выше, запуск Amazon Web Services в марте 2006 года стал ключевым поворотным моментом, после которого начался резкий подъем ЭксО. Возможность арендовать вычислительные мощности и масштабировать их на основе переменных затрат кардинально изменила облик ИТ-индустрии.

Новое явление в Кремниевой долине под названием TechShop – другой пример этой тенденции. Аналогично тому, как тренажерные залы используют модель членства и предлагают людям доступ к дорогостоящему спортивному оборудованию, которое мало кто может позволить себе купить, TechShop предлагает неограниченный доступ к мастерским с дорогостоящим производственным оборудованием за небольшую ежемесячную абонентскую плату (125–175 долларов в зависимости от местонахождения).

TechShop – не заурядная сеть мастерских для производства безделушек. Например, там был создан прототип популярного платежного устройства Square. Изобретателю Square не пришлось покупать дорогостоящее оборудование – он просто воспользовался активами, принадлежащими TechShop. В настоящее время компания Square обрабатывает транзакций более чем на 30 млрд долларов в год и оценивается более чем в 5 млрд. С TechShop сотрудничают даже крупнейшие корпорации GE и Ford. В 2012 году Ford построила в Детройте новую мастерскую TechShop и совместно с TechShop разработала Программу стимулирования изобретений среди сотрудников. На сегодняшний день к программе присоединилось около 2000 сотрудников Ford, что привело к 50 %-ному увеличению количества патентуемых идей. В прошлом году GE совместно с TechShop, Skillshare и Quirky запустила в Чикаго аналогичную инициативу под названием «Гаражи GE».

Как и в случае с персоналом по требованию, ЭксО сохраняют гибкость именно потому, что не владеют активами, даже в стратегических областях. Такой подход повышает маневренность и позволяет почти мгновенное масштабирование благодаря тому, что устраняет потребность в персонале для управления активами. Возьмите, к примеру, Waze, использующую смартфоны своих пользователей, или Uber, Lyft, BlaBlaCar и Sidecar, которые задействуют не принадлежащие им автомобили. (Если у вас есть автомобиль, скорее всего, он простаивает 93 % времени.)

Последняя волна новых стартапов выстраивает бизнес-модель на парадигме совместного потребления, которую активно пропагандируют Рэйчел Боцман и Ру Роджерс в книге «Что мое – то твое: Наступление эпохи совместного потребления». Авторы распространяют концепцию коллективного пользования на все виды информатизированных – и, следовательно, имеющихся в изобилии и широкодоступных – активов и ресурсов, от учебников до садовых инструментов и жилья. Исследование, проведенное организацией Crowd Companies в апреле 2014 года, выявило отрасли, в которых работает 77 крупнейших компаний этого нового типа. Как видно на нижеприведенном графике, ведущими отраслями здесь является розничная торговля, транспорт и технологии.

Таким образом, будущее принадлежит тем, кто не владеет ничем, за исключением, разумеется, случаев, когда речь идет о дефицитных ресурсах и активах. Например, как уже говорилось выше, Tesla имеет собственные заводы, а Amazon – собственные склады. В условиях дефицита или ограниченного доступа собственность является лучшим вариантом. Но, если необходимые вам активы информатизированы или коммерциализованы, доступ лучше владения.

Методы вовлечения потребителей, такие как лотереи, викторины, купоны, авиамили и карты лояльности, использовались компаниями на протяжении многих лет. Но за последние годы эти техники были в значительной степени информатизированы, усовершенствованы и социализированы. Сегодня они включают цифровые рейтинговые и репутационные системы, игры и стимулирующие конкурсы и позволяют создавать положительные петли обратной связи, которые в свою очередь помогают ускорить рост благодаря увеличению потока инновационных идей и более высокой лояльности потребителей и основного сообщества. Такие компании, как Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub и Twitter, широко используют различные механизмы вовлечения. Нилофер Мерчант, профессор менеджмента в Университете Санта-Клары и автор двух книг о коллективной работе, в книге «11 правил создания стоимости в социальную эпоху» пишет:

Вовлечение – это способ задействовать ориентированное на сотрудничество (социальное) поведение человека. Сегодня отдельные индивиды могут объединяться и делать то, что раньше было под силу только крупным централизованным организациям. Эффекты этого мы видим во всех экспоненциальных организациях. Однако данный управленческий феномен требует более глубокого изучения. Почему люди объединяются? Какого рода цель может выступать таким объединяющим фактором? Что побуждает людей действовать в общих, а не только в собственных интересах? Что заставляет их доверять вам в такой степени, чтобы быть готовыми внести свой вклад в достижение общей цели? Таким образом, вопрос для лидеров заключается в том, как задействовать, стимулировать и организовать эту фундаментальную человеческую способность к объединению и совместной работе на достижение общей цели.

Ключевые элементы вовлечения:

• Высокая прозрачность.

• Самоэффективность (чувство контроля, ощущение свободы выбора и вера в эффективность своих действий).

• Групповое давление (социальное сравнение).

• Стимулирование положительных, а не отрицательных эмоций, поощряющих устойчивое изменение поведения.

• Мгновенная обратная связь (короткие циклы обратной связи).

• Четкие, аутентичные правила, цели и система вознаграждения (вознаграждение за результаты).

• Виртуальная валюта или рейтинговая система.

При правильной реализации стратегия вовлечения создает сетевые эффекты и положительные петли обратной связи с необычайно широким охватом. Наибольшее влияние техники вовлечения оказывают на клиентов/пользователей и всю внешнюю экосистему организации, однако они также могут быть использованы внутри организации, чтобы стимулировать сотрудничество, инновации и лояльности среди сотрудников.