Читать онлайн «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум». Страница 28

96

Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично.

См. п. 6 «Персонал».

См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно».

Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».

См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».

См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».

Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли ☺?

См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов»

См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».

А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

К девятому изданию. К осознанному выделению процессов всех 4 категорий, вы возможно придете через несколько лет активной работы по развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками.

См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Работая над своими процессами и т. п. – думайте в команде, а не списывайте с примеров, механически заменяя слова.

Напоминаю, что большинство процессов – сквозные.

Фамилия, имя, отчество.

См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».

От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.

См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Обычно до показателей добираются как минимум через несколько месяцев после начала работы над процессами.

См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».

См. п. 3.1.1 «Основные процессы».

Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Матрешки”)».

Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которая на сегодня доступна ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.

От англ. perfect – совершенный. А перфекционист – тот, кто стремится к совершенству. Иначе говоря, идеалист.

Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже.

Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.

См. п. 10.1 «Антикоррупция».

Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами.

См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».

См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения».

Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.

Пишем их под словом «Клиент».

См. далее в этой главе.

Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».

Под словом «Вход».

См. п. 6.9 «Управление знаниями».

Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.

Service level agreements (SLA).

См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».

См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».

См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».

См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

См. п. 8.5.2 «Кружки качества».

См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».

Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».

Так называемый горизонтальный контроль.

См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы».

См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).

См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».

См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».

Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».

См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».

Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют бóльшую силу.

См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».

Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».

См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».