Читать онлайн «Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях». Страница 43

Геттелфингер начинал свою карьеру на фордовском заводе в Луисвилле, штат Кентукки, в 1964 году. Получив диплом Университета штата Индиана без отрыва от производства, он постепенно пошел на повышение в профсоюзных рядах. Рон Геттелфингер не строил из себя компанейского рубаху-парня и своей успешной карьерой был обязан исключительно отличному знанию всех деталей профсоюзных контрактов и тонкостей переговорного процесса. Став президентом СРА, он запретил ежепятничные гольф-турниры между профсоюзными работниками и их партнерами в компании, поскольку такое панибратство казалось ему ненадлежащим. «Не люблю размахивать шашкой, — сказал он однажды „Нью-Йорк таймс“, — но, если кто-то решил, что сотрудничество предполагает капитуляцию, их ожидает большой сюрприз». Геттелфингер был по-своему предан догматам СРА.

На фоне всех этих событий в 2003 году Джи-эм выпустила огромное количество тридцатилетних облигаций для финансирования облигаций, выданных пенсионерам за счет продления срока выплат. Это походило на рефинансирование долга за машину путем получения тридцатилетней ипотеки. Джи-эм установила для них такую высокую доходность, что инвесторы расхватали облигаций на 17,6 миллиарда, против планировавшихся 13. Это был один из крупнейших корпоративных выпусков облигаций в истории, и вырученных средств хватило на полное финансирование пенсионных обязательств компании (по крайней мере, пока).

На Уолл-стрит это не понравилось, пожалуй, только аналитикам из Standard & Poor's. Они правильно сочли, что Джи-эм просто заменяет один долг на другой. В их глазах компания, как и «Форд», приближалась к уровню бросовых облигаций.

В 2004-м акции Джи-эм поднялись на 6,5 доллара — и этот год оказался последним прибыльным для компании. Почти 70 центов с каждого доллара поступало от Джи-эм-эй-си, выдававшей ипотечные кредиты удачнее, чем головная компания продавала автомобили. Тем не менее Вагонер назвал такие финансовые результаты «солидными» и добавил: «Мы считаем, что автобизнес предполагает рост». Как и многие сотрудники Джи-эм, Вагонер сам себя убедил в том, что он и компания на верном пути.

Рост в американской автопромышленности действительно наблюдался, вот только наблюдался он в импортных марках, а не у «Большой тройки». «Тойота» удивила всех, включая остальные японские компании, сногсшибательным успехом бензоэлектрического гибрида «приус». Революционный двигатель автомобиля работал исключительно на электричестве при скоростях ниже 30 миль в час, а на более высоких скоростях машина переключалась на крошечный бензиновый двигатель. В результате этого автомобиль достигал расхода топлива более 40 миль[65] на галлон в режиме городской езды, что для машины семейных габаритов было просто неслыханно. «Тойота» до этого произвела множество прожорливых внедорожников, но «приус» сделал ей солидную «зеленую» репутацию.

К концу 2004 года импортные марки занимали более 41 % американского авторынка, демонстрируя невероятный рост по сравнению с 10 %-м каких-то пять лет назад. Лузерами же были Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», суммарная доля рынка которых составляла уже менее 60 %. Всего несколько лет назад казалось, что они вытеснили японцев из США, однако теперь ситуация поменялась. Японские автопроизводители вступили в новую полосу побед, и вела гонку их собственная «Большая тройка»: «Тойота», «Хонда» и на удивление живучий «Ниссан».

В начале 2005 года детройтские автопроизводители еще оставались американской «Большой тройкой», всеми силами стараясь удержать занимаемые ими уже 80 лет позиции на внутреннем рынке, однако «Тойота» уже догоняла «Крайслер», отставая от его 14 % рынка всего на 2 %. Верховенство Детройта таяло, как свет задних фар в предрассветном тумане — возможно, задних фар нового «Ниссана 350Z». Быстрый и сексуальный «зи кар» был реинкарнацией щеголеватого японского родстера, впервые выпущенного осенью 1969-го, но в конце 1990-х годов заброшенного компанией, находившейся на грани банкротства.

Дойдя до точки в 1999-м, «Ниссан» отчаянно искал путей спасения. «Даймлер-Крайслер» отказался иметь с ним дело, и тут на добычу спикировал «Рено», ухватив 37 % акций «Ниссана». Далее французы поставили во главе «Ниссана» Карлоса Гона,[66] прозванного французами из «Рено» «ле кост-киллер».[67] Подобно Жаку Нассеру, 45-летний Карлос Гон был ливанцем по национальности. Родился он в Бразилии, имел французское гражданство и говорил на четырех языках — в число которых, впрочем, японский не входил.

Тем не менее на новом месте он сразу взялся за дело, тут же закрыл пять заводов и урезал штат «Ниссана» на 15 % — и это в стране, где пожизненная занятость была почти так же священна, как император. Кроме того, он начал модернизацию скучной линейки автомобилей «Ниссана» путем разработки супермодного 350Z и других стильных новинок.

Через год после назначения Гона «Ниссан» ошеломил весь деловой мир, выйдя из минуса до прибыли в 1,6 миллиарда долларов в первом полугодии (рекордной для него за последние десять лет). Еще через пару лет компания разделалась с, казалось бы, неподъемным 20-миллиардным долгом, пресекла попытку СРА организовать свой комитет на заводе «Ниссана» в Теннесси и вернула на рынок «зи кар». А еще «Ниссан» начал строительство своего второго сборочного завода в Америке.

Такое чудесное превращение стало возможно потому, что Карлос Гон предпринял решительные и бескомпромиссные шаги, которые могли бы помочь, скажем, «Дженерал моторс» — если бы она не погрязла в конфликтах, которыми «Ниссан» обременен не был. В примеру, весной 2005 года Джи-эм пыталась запретить курение за сборочными конвейерами, по примеру японских и германских «трансплантатов».

Курение на рабочем месте было вредно по многим причинам: повышало расходы компании на здравоохранение и риск того, что на сиденье нового автомобиля случайно попадет окурок. Но СРА, некоторые члены которого, казалось, жили в другом мире, развернули активнейшую кампанию в защиту «права» профсоюзных членов курить на рабочем месте. И «Дженерал моторс», уже в который раз, уступила. Когда дело касалось прав и обязанностей, профсоюз часто отстаивал свое право никому ничем не быть обязанным, и компания мирилась с такой абсурдной ситуацией.

Рик Вагонер решил разбираться с проблемами Джи-эм (включая растущую ношу пенсионных обязательств) не спеша. Согласно актуарным таблицам, ряды пенсионеров Джи-эм (а с ними и размеры пенсий и медицинских счетов) обещали поредеть начиная с 2008 года, когда время и старуха с косой неумолимо должны были забрать поколение, принятое на работу во времена максимального штата компании и находившееся на пенсии десятки лет. Дотянуть же до 2008-го Джи-эм должны были помочь проданные в 2003 году облигации на 17,6 миллиарда.

Таким образом, компания надеялась выполнить свои пенсионные обязательства (в Джи-эм именовавшиеся «издержками наследия»), не прибегая к сокращению льгот работников и не рискуя вызвать разрушительную профсоюзную забастовку, подобную флинтской стачке 1998 года. Что же касалось остальных «проблем наследия» компании: избытка марок и избытка дилерских представительств, — Вагонер также планировал заниматься ими постепенно. Он был решительно настроен не повторять ситуации с «Олдсмобилем» и не платить больше дилерам миллиарды долларов за закрытие своих марок.

Однако у постепенности есть свои побочные эффекты. Возможно, количество пенсионеров компании и должно было уменьшиться начиная с 2008 года, но в то же время затраты на них стремительно росли. Только в 2005 году затраты компании на здравоохранение поднялись на миллиард долларов. И, надо отметить, бремя «издержек наследия» было вызвано не только деятельностью СРА: выходившим на пенсию управленцам Джи-эм даже не приходилось выбирать между 401(к) и пенсионным планом с фиксированными льготами — у них было и то и другое!

И в плане лишних марок цифры были так же неумолимы. В конце 2004 года «Дженерал моторс» принадлежало 27 % рынка (по сравнению с 33 % десять лет назад), но при этом почти половина их приходилась на одну марку — «Шевроле». Рыночные же доли остальных семи марок составляли в среднем по 2 %. Это означало, что Джи-эм рассредотачивала финансы на развитие продукции и маркетинг, как угасающая империя рассылает немногочисленные войска по всем границам, которые так и не может задержать. На практике это выливалось в «понтиаки», «шеви» и «сатурны», походившие друг на друга.

В самой компании такие машины были известны как «двойники». Возможно, самым ярким примером «двойника» был «Сааб 9-2Х» 2005 года выпуска, по сути, представлявший собой прифранченный вариант «Субару WRX», который Джи-эм могла производить дешево, поскольку владела 20 % японской компании, выпускавшей «субару». Но имидж марки «Субару» изначально строился как раз на необычности и причудливости, ведь это был автомобиль с ключом зажигания в полу, излюбленный хипстерами-шекспироведами в твидовых пиджаках с кожаными заплатками на локтях. «Сааб 9-2Х» вскоре насмешливо прозвали «саабару»; он стал частью линейки устаревших моделей и «двойников», тянувших продажи «сааба» на дно.