Читать онлайн «Японский менеджмент». Страница 10

Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что японский менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии и самой рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. «Вообще большая ориентация на человека (с его растущими и при капитализме потенциальными возможностями), т. е. фактически признание трудящегося в качестве главной производительной силы общества, – объективная тенденция развития буржуазного управления. В Японии она получает, на наш взгляд, наиболее отчетливое и вместе с тем глубоко противоречивое выражение».[19]

Анализируя конкретную деятельность менеджмента, нельзя забывать, что управление капиталиста есть не только особая функция, возникающая из самой природы общественного процесса труда. «В Японии индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения своего творческого и производительного потенциала», – замечает К. Омаэ, руководитель японского филиала консультативной фирмы «Маккинзи».

Ключевые элементы механизма управления персоналом, обычно ассоциируемые с японской практикой («система пожизненного найма», «оплата по старшинству», система консенсусного принятия решений и др.), несут как бы двойную нагрузку. «С одной стороны, они формируют широкий комплекс организационно-экономических и психологических рычагов и стимулов, которые призваны обеспечивать наилучшее использование «человеческого ресурса». С другой стороны, в них появляются специфически японские формы взаимоотношений труда и капитала с присущими им противоречиями. В настоящей главе основное внимание уделяется технико-организационным аспектам управления персоналом, главным образом тем, которые представляются наиболее существенными с точки зрения стимулирования научно-технического прогресса»[20].

«Система пожизненного найма», «оплата по старшинству», «система «ринги» особенно распространились в период преимущественно экстенсивного роста, в условиях бурного экономического развития Японии в 1950—60-е гг. «Их дальнейшая эволюция отразила модификацию механизмов управления персоналом в крупных компаниях под влиянием научно-технического прогресса, глубоких изменений в сфере труда и производства»[21]. Ускорение технической модернизации и ориентация на трудосберегающие технологии в конце 1970-х – начале 1980-х гг., а также «интеллектуализация» производства потребовали новых форм организации труда работников. Обострились противоречия между разными их группами (по возрасту, образованию, месту в компании и т. п.). Сильно трансформировались условия воспроизводства рабочей силы, возросли удельные затраты на нее, особенно в наукоемких отраслях. Сложнее стал механизм трудовой мотивации. В результате японские компании были вынуждены направить значительные усилия на сглаживание и преодоление негативных процессов в сфере управления трудом и поиска новых методов в управления персоналом.

Конкретные поиски менеджмента сосредоточились, с одной стороны, на дальнейшей дифференциации различных видов труда и групп работников и соответственно расширении круга инструментов организации и стимулирования, а с другой стороны, на попытках реализации комплексного подхода к «человеческому ресурсу» в кадровой работе. В настоящее время в связи с этим сформировалась новая системы управления трудом, отвечающая требованиям интенсивного экономического роста, нынешней фазы научно-технического прогресса. Это и ориентация на расширение кооперации труда и хозяйственной инициативы работников, и больший учет их индивидуальных особенностей, и более полное и гибкое использование трудового потенциала, причем важное значение обретают не отдельные шаги сами по себе, а их сочетание и взаимодействие в рамках более совершенных форм организации труда и управления. Примером компании, вобравшей в себя классические японские традиции с новыми методами управления персонала, отвечающими современным условиям, является компания «Сони».

«Сони» считается символом японской электроники и лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире на «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55 % – не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов «Сони» – особая стратегия менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя наиболее ценное из западной модели. Так, официально одним из основных критериев оценки работников на «Сони» является творческая отдача.

Большинство менеджеров, в том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах «Сони» – местные специалисты. В Азии и России филиалы и представительства этой фирмы возглавляют японцы, но это рассматривается как временное явление. «Сони» не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. Сейчас там работает 40 таких экспертов.

Уважение к индивидуальности – одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В фирме считают, что переориентация иностранных служащих на японский стиль по меньшей мере нерациональна. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом.

Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», – это определение для каждого работника наиболее подходящей сферы использования его труда, с учетом его интересов, способностей и склонностей.

На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. (Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена.)

Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, его несколько раз предупреждают, но потом увольняют. Хотя это и происходит гораздо реже, чем в западных компаниях. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Покинувшие же «Сони» могут свободно общаться со своими бывшими товарищами; были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше.

Вместе с тем все положительные черты японского менеджмента, такие как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальное определение рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемость, в «Сони» сохраняются Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем, так и международном рынках.[22]

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. «Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь».[23]

Существует ряд определений менталитета: менталитет – «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации», – «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах…», – «… определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».