Читать онлайн «Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании». Страница 28

Промышленные и торговые компании (например, розничные продавцы) часто предлагают только ограниченный спектр услуг и не используют полностью имеющиеся возможности. Крупный производитель сборных домов с установленной базой в несколько тысяч единиц обслуживает клиентов только по их запросу, вместо того чтобы активно предлагать им свои услуги. Это не назовешь ориентацией на клиентов. Так как сфера услуг требует иной организации труда и другого управления (в отличие от завода, например), производители часто считают ее услуги тягостной обязанностью, а не бизнес-возможностью. Из-за подобного отношения компании теряют доход, а это опасно при таком масштабном кризисе, как сегодняшний.

В то же время некоторые производители предлагают клиентам полный спектр услуг и, таким образом, получают высокий доход. Например, производитель ветряных турбин Enercon гарантирует своим клиентам высокую работоспособность своей продукции в течение первых 12 лет. Все расходы на сервисное обслуживание и ремонт покрываются одним контрактом об оказании услуг. Подобная концепция Enecron получила одобрение клиентов; более 85 % из них заключают с компанией этот 12-летний контракт. Быстро растущая установленная база позволяет компании преуспевать в период кризисов и рецессий.

Один из вариантов расширения цепочки создания ценностей – тренинги по привлечению клиентов, которые становятся все более важной услугой. Это вызвано и более сложной структурой изделий, и размещением производства в странах с недостаточно квалифицированной рабочей силой, которой приходится осваивать выпуск современной, «навороченной» продукции (например, в развивающихся странах). В некоторых компаниях есть специальные отделы, занимающиеся тренингом, которые берут за эту услугу отдельную плату. Festo, мировой лидер рынка по производству пневмоавтоматики, основала Festo Didactic, которая называет себя «мировым лидером в области профессиональных решений для автоматизации процессов и фабричного производства» и предлагает тренинги более чем 100 в странах. Эти тренинги охватывают большой круг тем, не ограничиваясь только продукцией и клиентами Festo. В период кризиса курсы, на которых учат быстро экономить расходы, особенно популярны. Быстрота расширения цепочки ценностей зависит от того, какие компетенции для этого нужны.

Активные торговые инициативы могут значительно увеличить количество клиентов, которые заключают с компанией контракт об оказании услуг. Деятельность Demag Cranes хорошо это иллюстрирует. Компания привлекла новых клиентов, которые заплатили за контракт об оказании услуг, и, таким образом, увеличила доход от обслуживания клиентов с 18,4 % в 2005–06 годы до 26,8 % в 2007–08 годы. То есть рост составил 45,2 % только за два года и принес компании ежегодный дополнительный доход в размере 200 млн долл.

Схожую тактику выбрала Cisco, мировой лидер по производству роутеров и интерфейсов для передачи трафика в Интернете. Во время кризиса Cisco активно предоставляет услуги своим клиентам, чтобы повысить и стабилизировать доход. Хотя заказы на продукцию компании сократились на 20 % в январе 2009 года, доход от услуг вырос на 10 % по сравнению с прошлым годом[153]. В Hewlett-Packard сектор обслуживания также растет быстрее, чем другие направления компании. В то время как работа большинства отделов приостановилась, объемы обслуживания клиентов выросли на 5,6 %.

Кризис влияет не только на конкурентов, но и на поставщиков, а также продавцов первичного и вторичного рынков. Появляется возможность переквалифицироваться в поставщика комплексных услуг, а не просто отдельных товаров. Например, Groz-Bekert, мировой лидер по производству игл для текстильных материалов, отказался от выпуска вязальных и швейных игл и стал поставщиком универсальных систем для высокоточных деталей. Компания стала производить швейные машины, иглы для войлокования, простежки, а также детали ткацких станков. Кроме того, она поглотила мирового лидера по производству запчастей для ткацких станков Grob Horgen и немецкую компанию Schmeing. Однако переход от поставки товаров к комплексным предложениям может занять немало времени, поэтому в кризисные времена этот подход не всегда эффективен.

Hako, один из мировых лидеров по производству профессиональных очистных машин, получает только 20 % дохода от продажи своей продукции. Гораздо больший доход предприятию приносит комплексный пакет решений, включающий аренду, обслуживание, планирование объекта и консалтинг. Hako предлагает клиентам программу подсчета стоимости их требований и гарантирует соблюдение этой сметы, разделяя таким образом с ними их риск. По словам управляющего директора компании Бернда Хейлмана, Hako уже нельзя назвать промышленной компанией, она стала «поставщиком услуг для поставщиков услуг».

Lantal, мировой лидер в оформлении интерьера кабин коммерческих самолетов, предлагает авиакомпаниям пакет услуг, куда входят дизайн интерьера по индивидуальным требованиям заказчика, поставка чехлов для кресел, занавесей, подголовников и ковров, а также отделка стен.[154] Но Lantal расширила свои услуги. Учитывая то, что интерьер кабины самолета должен соответствовать строгим требованиям безопасности, Lantal получила сертификат соответствия своей продукции требованиям Европейского управления безопасности полетов и Федерального авиационного управления США. В сложных вопросах сертификации и материальной ответственности клиенты предпочитают иметь дело с одним поставщиком, а не с несколькими.

Еще одно преимущество комплексного предложения – высокие показатели удержания клиентов. Исследования показывают, что клиенты, которые покупают несколько товаров или целый комплекс услуг у одной компании, меняют поставщиков реже клиентов, покупающих только один товар. Это очень своевременное преимущество в период кризиса, потому что способствует стабилизации бизнеса.

Гибкость и доступность услуг важны во время кризиса. Недавно одна английская компания перехватила заказ на оформление гостиницы прямо из-под носа немецкого производителя ковров. Немецкая компания не смогла обеспечить поставку ковров в кратчайшие сроки, как требовалось в данном случае, тогда как англичане работали круглые сутки, включая выходные. Заказ на гигантскую солнечную электростанцию стоимостью 33 млн долл. достался монтажной компании, сумевшей выполнить его быстрее конкурентов. Станция должна была заработать к концу года, чтобы инвестор получил за нее максимально высокую отпускную цену, которую предлагали только до этого срока (до конца 2008 года). Станция была закончена в срок только благодаря тому, что сервисная компания работала круглые сутки и по выходным, несмотря на неблагоприятные погодные условия. В период кризиса работники и профсоюзы часто соглашаются на такие гибкие условия, которые требуют от них гораздо больших усилий. В период кризиса гибкость и скорость значат намного больше, чем в благоприятные времена.

Говоря о падении продаж в период кризиса, мы практически всегда имеем в виду первичный рынок. Рынок подержанной продукции может даже получать прибыль в это время, так как потребители активно ищут самые дешевые товары. Сегодня первичный рынок товаров, покупку которых можно отложить, терпит огромные убытки. Это относится к автомобилям, бытовой технике и электронике, мебели и жилищному строительству, а также к промышленным товарам, например, продукции машиностроения и заводскому оборудованию. Однако во многих пораженных кризисом секторах продажи не привязаны исключительно к первичному рынку; вторичный рынок приносит значительный доход даже в самые неблагоприятные времена. Например, автомобильные шины нужны не только новым автомобилям, но и старым. Вторичный рынок шин втрое больше первичного. В 2008 году в Европе из общего количества шин (368 млн) 91 млн были проданы на первичном рынке, а 277 млн – на вторичном. То же самое относится к отопительным системам. При 20-летнем сроке службы отопительных систем 5 % из них необходимо обновлять ежегодно.

Если первичный рынок рушится в период кризиса, необходимо направить больше ресурсов на вторичный рынок, хотя бы частично компенсируя убытки. Иен Робертсон, исполнительный вице-президент BMW по продажам, говорит: «Надо привлечь больше владельцев старых машин в наши ремонтные мастерские. Это важная часть основной стратегии компании. До сих пор мы ориентировались на владельцев последних моделей. Многие владельцы машин, эксплуатируемых четыре года или более, обращались в другие авторемонтные цеха. Мы намерены изменить эту ситуацию»[155].