Читать онлайн «Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги». Страница 30

В следующие годы Таунсенд практически не работал и нелегко привыкал к новому положению. В 1974 г., желая изменить ситуацию, он и его жена переехали в Лос-Анджелес.

Судьба раскидала их уже взрослых к тому времени детей по всему миру, но младшая дочь Клер жила в Лос-Анджелесе и успешно работала на руководящей должности на киностудии 20th Century Fox. После феноменального успеха «Звездных войн» в 1997 г. компания Fox столкнулась с непростой дилеммой. Когда пришло время больших деньги, продюсер Алан Лэдд-мл. и его калифорнийские коллеги обнаружили, что нью-йоркские «функционеры и счетоводы» начали вмешиваться в творческий процесс.

Именно эту проблему обсуждал Лэдд со своей командой в 1978 г. во время еженедельной летучки на студии, когда в разговор вмешалась Клер и предложила, чтобы ее решением занялся ее отец. Он был идеальной кандидатурой для общения со «счетоводами», и это позволило бы группе спокойно заниматься творчеством. «К тому же, – добавила она, – моя мама уже на стену лезет от того, что он целыми днями бродит по дому».

По забавному стечению обстоятельств корпоративный устав Fox предусматривал запрет на семейственность, ведь сам Таунсенд всегда выступал против таковой. В итоге, чтобы взять Роберта на работу, пришлось организовать специальное заседание совета директоров и отменить соответствующее правило. В течение нескольких лет Таунсенд был вновь в своей стихии. Он реформировал компанию, менял корпоративную политику, пытался оживить атмосферу в компании и сделать ее прибыльной. В качестве инвестора, консультанта или члена совета директоров ему приходилось участвовать в деятельности ряда других компаний. В их список входят: Leadership Directories, Inc.; Dun & Bradstreet; IGT; Radica Games, ныне дочерняя компания корпорации Mattel (подробнее об этом см. статью Боба Дэвидса).

Хотя после выступления в Tonight Show с критикой руководства NBC Таунсенда отлучили от канала, его публичная жизнь продолжалась. В 1984 г. он опубликовал продолжение своей книги «И снова сломай систему», включив дополнительные материалы и скорректировав язык там, где, как ему казалось, звучали сексистские ноты, обидные для зарождающегося поколения женщин-руководителей. Новое издание книги продержалось в рейтинге New York Times целых девять недель. В конце 1980-х гг. Роберт выпустил две обновленные аудиоверсии книги. Он был чрезвычайно популярен как оратор (в настоящее издание включено его обращение к Совету Национальной промышленной конференции), его беседы с Томом Питерсом («Совершенство в организации» – Excellence in the Organization), в котором он нашел единомышленника, изданы в виде аудиозаписи. В 1994 г. Таунсенд опубликовал необычную книгу о конфликте поколений «Хроники B2» (The B2 Chronicles). Таунсенд поддерживал дружеские отношения с Уорреном Беннисом, начавшиеся во времена работы последнего в MIT в 1960-х гг. Совместно c Беннисом Таунсенд написал свою последнюю книгу «Новое лидерство: Стратегии укрепления организации» (Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organization, Morrow, 1995).

В 1991 г. у Таунсенда обнаружили заболевание сердца, и ему была сделана срочная операция. Он медленно выздоравливал и, казалось, стал более терпимым в своей корпоративной критике. Таунсенд наслаждался морскими прогулками вдоль побережья Калифорнии и совершенствовал навыки игры в гольф. В 1998 г. он и Джоан взяли напрокат небольшое судно и решили отправиться в круиз по Карибскому морю. Однажды в тихую лунную ночь в бухте острова Ангилья Таунсенд вынес на палубу стул и завел охотничьи рассказы с капитаном судна. Казалось, он умолк в задумчивости, его подбородок упал на грудь. И его не стало.

В некрологе, посвященном Роберту Таунсенду, газета New York Times процитировала Ральфа Нейдера: «Роберт Таунсенд был остроумным, язвительным и непримиримым врагом корпоративной бюрократии. Неутомимый бунтарь и гений человеческих отношений, он преуспел в бизнесе, ниспровергая догмы корпоративного менеджмента. Его книга “Сломай систему” стала классикой отношения к людям как к главным героям в бизнесе».

Какой ужас! – Прим. пер.

Профессиональные менеджеры осторожны, поскольку им приходится доказывать, что они правы. Когда компанией управляют как собственной, люди лучше используют и шансы, и время, поскольку на кону их деньги, и они имеют право рискнуть, не доказывая своей правоты.

В своей книге «Эпоха разрыва» (The Age of Discontinuity) Питер Друкер пишет: «Школы бизнеса в Соединенных Штатах, основанные менее столетия назад, выпускают хорошо подготовленных чиновников…» Питер – хороший парень, и не стоит судить о нем по его ученикам. Он знает, что говорит. Он преподает в школе бизнеса Нью-Йоркского университета.

Существует вероятность, что ваш генеральный директор входит в совет директоров компании этого директора и делает то же самое и для него.

Вся эта процедура противоречит здравому принципу: «Заседания правления (как любой другой бессмысленный ритуал) должны проводиться с ощущением присутствия Вилмы Сосс в качестве корпоративного критика».

Мне тоже повезло с одним коллегой, который периодически выбивал меня из колеи секретным посланием, начинавшимся словами: «Мой дражайший начальник, Касательно Вашего последнего предписания, стоит Вам только приказать, и я посвящу каждый час своего времени его выполнению. Но прежде чем я направлю все свои силы на штурм этого задания, я должен сказать Вам с глубочайшей симпатией и уважением, что Ваша голова снова забита сплошным дерьмом… и т. д. и т. п.» Эти послания меняли мою точку зрения в 9 случаях из 10.

Peter and Hull: The Peter Principle, New York: Morrow, 1969.

Из Лао-цзы.

Судя по всему, другие индустриальные страны находятся в таком же положении; их ведущие институты работают, исходя из тех же нелепых предпосылок.

Увольнение и занесение в черный список грозило рабочему голодной смертью; отлучение от церкви было духовным эквивалентом смерти для прихожанина.

Дуглас Макгрегор (см. «Библиография») назвал эти три допущения теорией Х, а организации, берущие их за основу (иерархические), – учреждениями теории Х.

Снова Макгрегор.

Эта книга не замахивается на проблемы 20 млн нищих Америки, она исследует положение 80 млн благополучно работающих пациентов психоаналитиков.

За исключение одного года, когда она сыграла на нормах амортизации.

Jules Roy: The Battle of Dienbienphu, New York: Harper & Row; 1965, p. 304.

Помните старую байку про философа, спросившего у красивой дамы на светской вечеринке, провела бы она с ним ночь за $5 млн? Она сказала «да». Он спросил: «А за $5?» Она возмутилась: «Вы что, считаете меня шлюхой?» – «Этот факт мы уже установили, – ответил философ. – А теперь я пытаюсь установить вашу цену».

Разумеется, я имею в виду сферу услуг. В производстве закупки – задача производственных и инженерных служб. Если кому-то в компании понадобится секундомер, он может позвонить в отдел закупок или просто купить, чтобы избежать волокиты.

Мне говорили, что федеральное правительство, пытаясь сэкономить за счет объединенных закупок, на самом деле переплачивает в среднем 20 % за каждый карандаш, который можно приобрести в любом недорогом магазине.

Она хорошо проявила себя и с финансовыми аналитиками, и с портфельными менеджерами, которые хотели прийти побеседовать с нами. Когда один из них позвонил, чтобы назначить встречу, я изложил правила: «Наше следующее заседание (они у нас проходили раз в месяц) состоится 10 апреля. Время – с 10 до 16. Будут присутствовать еще три или четыре аналитика. Мы предоставим вам комнату для заседания совета, и вы можете пригласить туда любых представителей руководства по одному». Сначала эта идея не понравилась никому. Но позднее каждый признал, что почерпнул много информации из вопросов других аналитиков. И каждый был впечатлен открытостью и компетентностью наших людей. В то же время мы потратили менее 45 минут на сотрудника Avis в месяц.

Каждый, кто сталкивался с переездом головного офиса, знает, как это дорого. С точки зрения счетов к оплате два переезда равны одному пожару. Моя заинтересованность в единообразной мебели проистекает из уважения к срокам. Через шесть месяцев после переезда, когда компания оправится от шока, предоставьте каждому руководителю одинаковый бюджет на декорирование офиса и позвольте ему побезумствовать, если ему этого хочется. Если кому-то кажется, что подушки, разбросанные на полу, психоделические постеры и ультрафиолетовый свет помогут ему в работе, я полностью за. Другие соображения по поводу офисной философии см. «Телефонные операторы».