Читать онлайн «Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком». Страница 9

Несмотря на одобрение большинства опрошенных родителей, некоторые директора компании по-прежнему выступали против партнерства со «Звездными войнами». В конце концов Кьелль Кирк Кристиансен, бывший горячим поклонником сериала, со ссылкой на проведенный опрос отклонил возражения своих консервативных управленцев и дал сделке «зеленый свет». Так началось одно из наиболее успешных и продолжительных партнерств в индустрии игрушек. Выпущенные по следам блокбастера «Призрачная угроза», «Звездные войны» от LEGO имели оглушительный успех: на их долю пришлось более одной шестой всех продаж компании.

Однако даже победа Эйо и его союзников в сражении за «Звездные войны» не застраховала фирму от угрозы поражения в глобальной войне в условиях быстро меняющегося мира. Битва за «Звездные войны» стала лишь первой в череде прений и дебатов внутри корпорации, обстановка в которой накалялась ввиду резких перемен, происходивших вокруг, и увеличения нестабильности в отрасли.

Отточенная десятилетиями способность LEGO Group сочетать воспитание с воображением и творчество с весельем сделали ее чуть ли не монополистом на рынке конструкторов. Год за годом наборы, выпускаемые компанией, перекочевывали с магазинных полок в детские шкафы, обогащая ее владельцев. Но в 1990-е сказка о кирпичике начала утрачивать былую привлекательность.

Первое препятствие для роста продаж компании на самом деле возникло еще в 1988 году, когда истек срок действия последнего патента датчан на соединяемые кирпичики. После этого любая фирма могла производить пластиковые детали, совместимые с кирпичиками LEGO, если она не использовала логотип компании из Биллунда. В результате многолетняя монополия компании на кирпичик с шипами и трубками дала трещину, и на смену ей пришла конкуренция и анархия. Множество выскочек, более дешевых конкурентов – Mega Bloks из Канады, Cobi SA из Польши, Oxford Bricks из Китая и так далее – наводнили рынок дешевыми копиями кирпичиков и минифигурок, которые подходили к наборам LEGO. Датская корпорация встретила их шквалом судебных исков, пытаясь доказать, что хотя патент больше не действителен, дизайн кубиков LEGO является таким узнаваемым, что любая попытка его воспроизвести нарушает закон о защите авторских прав. Однако в итоге данная стратегия закончилась провалом во всех странах, где фирма ее применяла.

Второй шаг назад был сделан по вине самой компании. В 1993 году закончился поразительный рост продаж LEGO, который продолжался пятнадцать лет и выражался двузначными цифрами. Очевидно, потенциал для роста и завоевания новых рынков с традиционным ассортиментом продукции был исчерпан. Производитель больше не мог поддерживать такой рост путем незначительных изменений существующего портфеля игрушек. Чтобы продолжить прежнюю динамику, требовались новые разработки.

Когда рост продаж прекратился, датчане отреагировали на это настоящей волной новых игрушек, значительно расширив свой ассортимент. Теоретически они поступали правильно: экспериментирование – путь к прогрессу. Выпуск большого количества продуктов должен был неминуемо привести к появлению очередного бестселлера. Однако чем быстрее рос портфель изделий, тем слабее становилась некогда образцовая внутрикорпоративная дисциплина. С 1994 по 1998 год число новых игрушек утроилось – в среднем каждый год разрабатывалось пять тематических наборов. Но эта бурная деятельность только внешне походила на успешный бизнес. Новые линейки дорогих продуктов, например Primo для самых маленьких; Znap с новым, более гибким пластиком; вышеупомянутая Scala, состоящая из кукол, похожих на Barbie; и набор роботов CyberMaster, потерпели оглушительный провал. Стоимость производства росла, тогда как продажи затормозились – за четыре года они выросли на жалкие 5 процентов.

Компании было крайне сложно угнаться за миром, который быстро оставлял ее позади. К концу 1990-х годов интерактивные игры и детские программы заметно проредили ряды поклонников знаменитого кирпичика. Вызывающие привычку игры, такие как Sim City и RollerCoaster Tycoon, давали возможность строить интерактивные города и парки развлечений. Цифровые спецэффекты делали виртуальный мир невероятно живым и притягательным. На фоне динамики, присущей видеоиграм с использованием таких популярных устройств, как, например, Xbox или Nintendo, скромный кирпичик походил на пережиток далекого прошлого.

Не менее проблематичным было и то обстоятельство, что жизнь современных детей из среднего класса становилась все более напряженной и запрограммированной. Ничем не ограниченный творческий опыт, который предлагал конструктор LEGO, требовал слишком много времени. К тому же дети вырастали из традиционных игрушек намного быстрее, чем раньше. Лондонская газета Independent точно подметила дух времени, когда в своем номере за декабрь 2000 года высказала следующее мнение: «Сегодняшние дети, требующие немедленного вознаграждения, не хотят утруждать себя строительством предметов из нескольких сотен пластиковых кирпичиков, когда им достаточно лишь погладить виртуального питомца, чтобы он тут же появился на экране».

Быстро набирающие оборот тенденции – засилие новых фирм, эксплуатирующих годами оберегаемое наследие датской корпорации; революционные изменения в жизни детей; выпуск огромного числа новых изделий в надежде, что хоть одно из них станет хитом – пошатнули позиции LEGO на вершине индустрии игрушек. В 1998 году Биллунд доложил об убытках в размере 48 миллионов долларов. Это был первый убыточный год в истории компании, приведший к увольнению более чем тысячи сотрудников в первой половине 1999 года – беспрецедентный шаг для фирмы. Оба факта стали доказательством того, что LEGO предстоит вести борьбу за выживание.

Датская корпорация столкнулась с задачей, от решения которой зависело ее будущее: как философия свободной и творческой игры может найти себе место в экономике развлечений, находящейся под влиянием СМИ. В ней, как известно, правят компьютерные игры и телевизионные шоу, в основе которых лежат истории, сюжет.

Для исправления сложившейся ситуации LEGO Group прибегла к ряду серьезных мер. В октябре 1998 года, когда компания несла убытки, Кристиансен позвал Пауля Плаугманна, антикризисного управляющего и бывшего главного операционного директора датской фирмы Bang & Olufsen, выпускающей высококачественную домашнюю электронику, для текущего руководства Group. Заядлый охотник, любитель искусства и франкофил, который жил вместе с женой в Париже, Плаугманн был достаточно закрытым руководителем, делившимся своими мыслями и планами лишь с несколькими приближенными. Поскольку он сыграл ключевую роль в выведении из кризиса Bang & Olufsen, национального достояния страны, журналисты называли его «волшебником». Пойдя на невероятные уступки, Кьелль Кирк дистанцировался от управления корпорацией, сохранив при этом должность ее президента; Кристиансен решил сосредоточиться на разработке игрушек. В попытке остановить кровотечение Плаугманн, официально назначенный финансовым директором (впоследствии его повысили до главного операционного директора), обосновал необходимость массовых увольнений и приступил к ним в начале 1999 года. Но LEGO не собиралась окапываться и уходить в глухую оборону. Плаугманну, нанятому для стимулирования роста прибыли и выведения фирмы из кризиса, обещали солидный гонорар, если он сумеет удвоить ее продажи к 2005 году.

Плаугманн присоединился к компании в период, который кто-то назовет наихудшим в современной истории LEGO, тогда как другие им возразят, что еще никогда ее наборы не были такими популярными. С одной стороны, Group вскоре должна была столкнуться с первым масштабным сокращением штатов в рамках так называемого «Плана оздоровления», приведшего к увольнению каждого десятого сотрудника, о чем мы уже рассказывали. В то же время рынок с огромным энтузиазмом воспринял линейку «Звездных войн». В первый год ее продажи превысили предварительный прогноз компании на 500 процентов. Подстегиваемые поистине космическими продажами «Звездных войн» и поразительной живучестью бренда, который, несмотря на имевшиеся проблемы, был в почете у 70 с лишним процентов семей с детьми на Западе, Плаугманн и его команда пошли на амбициозные меры для восстановления роста. В основе последних лежали семь самых популярных деловых стратегий для разработки новых продуктов и услуг. Сегодня они настолько доминируют над остальными, что успели стать своего рода евангелием – семью истинами инноваций.

Наем на работу очень разных и творческих людей.

Освоение «голубого океана».

Ориентация на клиентов.

Практика «подрывных» инноваций.

Поощрение открытых инноваций – необходимость руководствоваться «мудростью толпы».

Использование полного спектра инноваций.