Читать онлайн «Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком». Страница 62

К моменту написания этой книги непохожие друга на друга и очень креативные сотрудники компании произвели на свет целых сорок четыре категории продуктов. В них входят не только такие «взрывные» темы, как Ninjago, но также настольные и компьютерные игры, наборы для девочек, комплекты для опытных «строителей», темы для дошкольников, две платформы для создания роботов, наборы, объединяющие кирпичики с цифровыми технологиями, лицензионные линейки – например, SpongeBob («Губка Боб») и Toy Story («История игрушек») – и многое другое. Все перечисленные линейки сохраняют верность кирпичику и развивают мышление и фантазию детей.

У разработчиков и маркетологов перспективных продуктов теперь больше мотивации работать ради получения прибыли. Ведь, подобно создателям Ninjago, они сами задают для себя финансовые и инновационные ориентиры. Конечно, поставив определенные цели, сотрудники несут ответственность за их достижение. Такая тесная связь между самостоятельностью и ответственностью уменьшает необходимость во внешней мотивации и частом вмешательстве высшего руководства. «Разношерстный» творческий коллектив LEGO больше не должен обращаться к топ-менеджерам вроде Мадса Ниппера за вдохновением и указанием направления. Эти функции перешли к самим сотрудникам.

Оценивая положение дел в компании в конце 1990-х и начале 2000-х годов, нельзя не задаться одним вопросом. Не произошла ли в ней та же самая генетическая мутация, которая позволяет отдельным личностям получать премию Дарвина? Эта награда вручается тем людям, которые наиболее глупым способом умерли или потеряли способность иметь детей и в результате лишили себя возможности внести вклад в генофонд человечества, тем самым улучшив его. Вот яркий пример такого победителя (достоверность истории не гарантируется): изобретатель-любитель приделал к автомобилю Chevrolet Impala массивный ракетный двигатель на твердом топливе, вывез машину в пустыню штата Аризона и нажал на педаль газа. Автомобиль достиг скорости свыше 400 километров в час, оторвался от земли, пролетел почти полтора километра и разбился о скалу. Все, что осталось от изобретателя и его изобретения, это вмятина в камне на высоте сорока метров над уровнем земли.

Подобно водителю, который превратился в пилота, LEGO навесила на себя гигантские двигатели инноваций и устремилась к звездам, провозгласив, что через пять лет непременно станет самым сильным брендом для семей с детьми. Катастрофа не заставила себя ждать. Хотя фирме удалось преодолеть звуковой барьер благодаря «Звездным войнам» и «Гарри Поттеру», фирма потеряла контроль над своими бесчисленными инновациями и оказалась в шаге от скалы.

Когда Йорген Виг Кнудсторп и его команда управленцев сели за штурвал корпоративной «ракеты» в попытке вывести ее из крутого пике, они не действовали чересчур жестко. Они просто отдавали себе отчем в том, что прежде чем продолжать инновационную деятельность, требовалось помочь ракете вернуться на правильную траекторию. Этот процесс проходил в пять этапов и растянулся на семь лет.

LEGO 1.0. На протяжении 2004 года Кнудсторп и второй пилот, главный финансовый директор Йеспер Овесен, вели борьбу за выживание компании. Они сумели посадить летательный аппарат на запасной аэродром. Достичь этого удалось благодаря победе в трех важных сражениях. Во-первых, топ-менеджеры сократили производственные и другие расходы, уменьшив ассортимент деталей в два с лишним раза. Настолько же было урезано время, отводившееся на разработку и вывод новых наборов на рынок. Во-вторых, они восстановили конкурентоспособность бренда, сосредоточившись на ритейлерах (а не на детях) – а именно на повышении прибыли торговых сетей и ускорении оборачиваемости товарных запасов. В-третьих, компания пополнила свою казну, распродав такие активы, как тематические парки LEGOLAND, и уменьшив расходы.

Овесен убедил Кнудсторпа в том, что определить, чего не следует делать, так же важно, как и составить план дальнейших действий. Эти три шага помогли фирме вернуться к безубыточности и выиграть время для трансформации.

LEGO 2.0. На втором этапе руководители компании снабдили свою ракету реактивным двигателем. Девизом «назад к кирпичику» они задали четкое направление развитию Группы. Оно заключалось в концентрации всех ресурсов на главных активах (кирпичике и системе LEGO), ключевых продуктах (таких как LEGO City и DUPLO) и основных клиентах (детях в возрасте от пяти до девяти лет). Вещи, которые не относились к разряду ключевых или главных, считались неважными.

Кнудсторп и его команда упростили задачу руководителей, определив основной показатель, на который им следовало опираться: рентабельность продаж в 13,5 процента. Он являлся отличным ориентиром. Эта цифра красовалась на досках конференц-зала, или «боевого командного пункта», компании; ее обсуждали на каждом еженедельном собрании. Руководству и сотрудникам не оставалось ничего другого, как сосредоточиться на линейках, которые сулили прибыль. От остального приходилось отказываться. Так, Explore и Джек Стоун, которые только разоряли компанию, стали достоянием прошлого, а классические хиты, такие как DUPLO и LEGO City, вновь вышли на первый план. Если в 2004 году фирма потерпела убытки в размере 1,6 миллиарда крон (292 миллиона долларов), то в 2005 году она уже получила 702 миллиона крон (117 миллионов долларов) прибыли до уплаты налогов, а ее продажи выросли на 12 процентов.

LEGO 3.0. Соорудив мощный двигатель, Кнудсторп и его команда приделали своей новой ракете крылья и хвост, а также установили систему навигации для управления ее полетом.

Руководители пояснили, в каком направлении должна развиваться компания, разработав матрицу, определявшую различные степени инноваций – от поступательных до радикальных. На основе этой матрицы они показали, какие обновления должны быть внесены в каждую линейку. Кроме того, топ-менеджеры пересмотрели процесс разработки LEGO, внедрив ежеквартальные обзоры. В ходе этих подробных обзоров руководители Группы обсуждали текущие проекты с командами разработчиков. Проекты, которые дублировали другие или выглядели недостаточно интересными, отвергались, так что до последних стадий разработки доходили только самые многообещающие продукты.

Затем были предприняты первые шаги, позволившие сообществу поклонников LEGO участвовать в создании игрушек. Задействовав самых изобретательных взрослых фанатов в испытании и разработке линеек вроде Mindstorms NXT, проектные команды получили доступ к идеям, до которых сами не смогли бы додуматься. С четко обозначенной траекторией полета и навигационной системой, которая черпала информацию как внутри, так и вне организации, компания снова встала на путь прибыльного роста. В 2008 году, несмотря на спад в индустрии игрушек в целом, продажи Группы выросли на 19 процентов по сравнению с предыдущим годом, тогда как доходы увеличились на целых 32 процента.

LEGO 4.0. Оторвавшись от земли, ракета LEGO красивой обтекаемой формы начала плавно набирать высоту. Так фирма перешла от инноваций, которые вернули к жизни ее основной бизнес, к инновациям, способствующим органическому росту. Это означало поиск золотой середины между расширением ассортимента продукции и получением прибыли, между повышением доходности и снижением издержек, а также между достижением краткосрочных финансовых целей и долгосрочным успехом. В апреле 2008 года, в электронном письме, адресованном руководителям Группы, Кнудсторп отметил, что нахождение компромиссов требует «двух фокусов».

С одной стороны, фирма все активнее бралась за рискованные начинания. Она переориентировала концептуальную лабораторию на создание невиданных доселе игрушек, что привело к появлению LEGO Games. Вдобавок, ей пришлось пройти через зоны высокой турбулентности в связи с провалом «Вселенной». В то же время, она пыталась сохранять двойной фокус, поддерживая актуальность таких линеек, как «Город» и «Звездные войны», которые по-прежнему возглавляли список самых продаваемых наборов.

Как правило, компании удавалось достигать поставленной цели и производить продукты, «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье», что вносило значительный вклад в возрождение бренда. В 2009 году нью-йоркская фирма BMO Capital Markets объявила датскую корпорацию «самым динамичным из всех производителей игрушек». В марте 2010 года Кнудсторп направил топ-менеджерам письмо, в котором содержалось одно важное наблюдение. Спустя много лет, в течение которых организация сравнивалась со своими прямыми конкурентами – Mega Brands (ранее Mega Bloks), Mattel и Hasbro – аудитор компании (PwC) начал проводить параллели с такими знаменитыми брендами, как Apple и Nike. Тогда как продажи Mattel и Hasbro в период с 2007 по 2011 год росли, в среднем, на 1–3 процента в год, продажи Группы прибавляли по 24 процента ежегодно. В 2012 году их рост и вовсе достиг 27 процентов, тогда как прибыль увеличилась на 36 процентов. В целом же при 24-процентом росте продаж доходы фирмы ежегодно росли на 40 процентов. Неизвестно, удастся ли компании сохранять подобные темпы в дальнейшем, но не исключен и такой сценарий, когда она станет абсолютным лидером продаж. Что бы ни случилось, сегодня она, как никогда, близка к тому, чтобы воплотить мечты Плаугманна и Кристиансена в жизнь. И это при том, что десять лет назад бренд находился на краю пропасти.