Читать онлайн «Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком». Страница 30

● Когда все больше высших руководителей, таких как Лунд, начали видеть потенциал в поиске идей и обратной связи со стороны потребителей, LEGO решила упрочить связь с фанатским движением, запустив программу «Посол». В ней приняли участие представители более чем тридцати фанатских групп со всего мира. В их лице компания могла общаться со всем сообществом своих почитателей. Послы передавали вопросы и просьбы местных сообществ руководителям фирмы напрямую. Те, в свою очередь, обращались к послам за свежими идеями и обратной связью по текущим проектам. Более того, программа давала руководству LEGO доступ к удивительным творениям, которые то и дело появлялись в среде поклонников.

● Взаимодействие с клиентами не ограничивалось только взрослыми почитателями. Чтобы лучше понять, чем живут и интересуются дети, которые любят собирать конструктор, фирма придумала «Детское окружение» (Kids Inner Circle), контрольную группу, составленную из детей для тестирования игрушек. В нее вошли две тысячи ребят со всего мира. С разрешения родителей они посещали интернет-форум, где могли комментировать фотографии будущих игрушек и критиковать наборы, которые готовились к выходу на рынок. Они также заполняли анкеты, посвященные потребительскому спросу, и составляли списки желаемых игрушек. Когда разработчики LEGO хотели получить объективные суждения о прототипах, находящихся на ранних стадиях, они просто отправляли свои макеты на форум «Детского окружения», а дети в течение двадцати четырех часов высказывали свое мнение.

Эти первые шаги, направленные на сбор, изучение и использование опыта, желаний и отзывов поклонников – как детей, так и взрослых, которые в глубине души оставались детьми, – открыли LEGO миру. Компания, которая прежде отказывалась рассматривать идеи извне, наконец начала живо ими интересоваться.

В дополнение к диалогу с фанатским сообществом, фирма инициировала одно из своих самых масштабных исследований по запросам потребителей. В марте 2005 года Аскильдсен запустил проект под названием «Сила притяжения», целью которого было выявление главных почитателей бренда, особенно детей, которые проявляли неподдельный энтузиазм (и обладали достаточным личным обаянием) в деле пропаганды кирпичика, привлекая других детей на орбиту LEGO. Этот психографический поиск инициативных мальчиков с помощью онлайн-опросов собрал пятьдесят шесть тысяч ответов, за которыми последовали рыночные тесты и детские фокус-группы.

В центре внимания исследователей находились две наиважнейшие для компании области, задающие направление ее развитию. Во-первых, фирма хотела определить и охарактеризовать своих самых ценных клиентов – детей, которые не только любили конструктор, но и считались неформальными лидерами в кругу сверстников и открыто агитировали их за LEGO. Во-вторых, руководители проекта стремились выяснить, в чем, с точки зрения преданных поклонников, заключается суть игрового опыта LEGO. Проект длился целый год, но Аскильдсен подготовил промежуточный отчет уже в августе. Напомним, что примерно в то же время Кристиансен и Кнудсторп общались со взрослыми почитателями бренда на BrickFest.

В результате исследователи пришли к выводу, что дети, любившие собирать конструктор, были «обычными». Они чуть чаще смотрели телевизор и читали книги, но в остальном ничем не отличались от своих сверстников. Они занимались спортом и играли в видеоигры, слушали музыку и общались с друзьями. Другой вывод опровергал ключевую гипотезу, сделанную в эпоху Плаугманна, будто для маленьких почитателей LEGO видеоигры и кирпичик не были взаимоисключающими понятиями. Если ребенок любил Xbox, это не означало, что он не захочет играть со «Звездными войнами».

Что важнее всего, несмотря на свою страсть к кирпичикам, юные фанаты LEGO не являлись общественными изгоями. Исследование описывает их как хорошо развитых и нередко достаточно популярных среди сверстников. Это звучит как очевидная истина, учитывая, что LEGO любят во всем мире. Но в Биллунде, наслушавшись разговоров о неактуальности кирпичика, многие думали, что в конструктор в лучшем случае играют в одиночку. «Исследование помогло побороть это предубеждение, – сказал Аскильдсен. – Данное открытие показало, что мы смело можем делать акцент на наших ключевых потребителях».

Реализация проекта «Сила притяжения» также указала на фундаментальное отличительное качество LEGO. И родители, и их дети, входящие в целевую аудиторию компании, одинаково любили конструктор и с помощью LEGO могли собрать все, что угодно. Их послание было примерно таким: LEGO – катализатор творческой деятельности и воображения именно потому, что он подразумевает сборку. То же самое Кристиансен и Кнудсторп услышали от взрослых поклонников бренда во время BrickFest.

Наконец, исследование дало понять, что ниша, в которой работала компания, была немаленькой – сообщество LEGO охватывало свыше двух миллионов семей. Кроме того, творческая игра, в основе которой лежал конструктор, не перестала быть менее популярной, чего боялись руководители фирмы в конце 1990-х годов. Как заявил Кнудсторп участникам фестиваля, реальное количество почитателей бренда превышает два миллиона зарегистрированных потребителей в два, пять и даже десять раз. Вдобавок ко всему исследование подчеркнуло, что Группа должна бороться за покупателей только в верхнем сегменте рынка игрушек. Делая продукты самого высокого качества, компания будет привлекать клиентов, которые высоко ценят ее изделия и готовы щедро за них платить.

Идея о том, что LEGO должна представлять свою продукцию только в сегменте «премиум», делая упор на выпуск действительно качественного конструктора, одновременно сужала перспективу и дарила чувство освобождения. «Определив рынок компании как нишевый, Йорген настроил наш фокус, – сказал Аскильдсен. – Мы поняли, что должны ориентироваться на детей, которые любят строить и не хотят довольствоваться малым. Обо всем остальном мы могли не беспокоиться».

Если первой жертвой кризиса, настигшего Группу, стала четкость восприятия, то второй была уверенность. Слишком бурный рост и потеря концентрации, которые в 2003 году привели к катастрофе, подорвали боевой дух и энтузиазм сотрудников. Проект «Сила притяжения», определив самых горячих поклонников бренда и указав на возможность заметного увеличения их числа, подарил компании надежду на светлое будущее.

Заручившись поддержкой «Силы притяжения», Ниппер и его команда пресекли все разговоры относительно большинства детей, которые не любят собирать конструктор, и сосредоточились на более малочисленной, но прибыльной группе детей, которых кирпичик по-прежнему притягивал. Руководство определило самые важные рынки, которые надлежало защищать любой ценой и на которых LEGO все еще безраздельно властвовала: Германия и Скандинавия (на тот момент США представляли, скорее, направление дальнейшего роста). Все инициативы разработчиков, которые не казались достаточно привлекательными для этих рынков, рубились на корню. Немецкий мальчик в возрасте от пяти до девяти лет, который любит собирать конструктор, – вот на кого следовало ориентироваться. В результате число линеек уменьшилось до четырех самых прибыльных и перспективных: LEGO Technic (наборы для более взрослых и опытных «строителей»), роботизированные наборы Mindstorms, DUPLO для дошкольников и обновленный «Город».

«Мы должны были уменьшить свой мир, – отметил Ниппер. – Мы оставили только то, чем могли управлять и что способны были контролировать, что находилось в сфере нашего влияния. Конечно, мы знали, что будущее Группы не ограничивается Германией. Но не добившись успеха на этих рынках, мы не имели бы вообще никакого будущего».

В результате новая страница истории LEGO была совершенно не похожей на предыдущую. Дизайнеры уже не могли делать все, что им заблагорассудится. Напротив, от них требовали концентрироваться на конкретных игрушках, таких как пожарный автомобиль для «Города», предназначенный для совершенно определенного сегмента покупателей, – немецких мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет, которые были в восторге от LEGO. Для бывалых дизайнеров вроде Хенрика Андерсена, который несколько лет находился практически не у дел, потому что хотел воспроизводить здания и технику из реальной жизни, возвращение к кирпичику было сродни глотку свежего воздуха.

Мадс Ниппер знал, что при идеальных обстоятельствах внешний вид следующего поколения продуктов должен определять не только он один, и даже не только он и еще несколько руководителей. Эту задачу лучше поручить дизайнерам и маркетологам, которые принимают решения на основе глубокого этнографического анализа и продолжительного тестирования на детях. Хороший заработок невозможен без отличного знания своего дела – звучит банально, но это правда. Однако в период кризиса в 2004 и 2005 году, у компании было слишком мало времени на то, чтобы тщательно изучать жизнь детей и вместе с ними создавать игрушки, которые обеспечат фирме безбедное существование.