Читать онлайн «Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком». Страница 21

Проблемы, с которыми столкнулась компания, являлись столь многочисленными, что на протяжении года с лишним Кнудсторп не мог разработать подходящую стратегию выхода из кризиса. Но он с самого начала понимал, что если компании не удастся как следует освоить хотя бы две из семи истин – формирование культуры инноваций и ориентация на клиентов, – у нее не будет шансов вновь стать прибыльной.

Корпоративная культура LEGO, отказавшаяся от правил и ограничений, в которой разработчиков призывали выйти «за пределы» кирпичика, а менеджеров – преследовать любые рыночные возможности, даже если они имели весьма опосредованное отношение к бренду, чуть было не потопила фирму. В качестве противодействия Кнудсторпу и другим пришлось сформировать культуру, основанную на результатах, в которой творческие порывы и энтузиазм сотрудников уравновешивались дисциплиной и концентрацией. Только так можно было направить значительную часть творческих идей на разработку действительно прибыльных продуктов.

Во время правления Плаугманна Группа отчаянно пыталась понравиться большому числу детей, которые не любили кирпичик, а увлекались только видеоиграми и экшен-игрушками. Результаты оказались плачевными. Чтобы выжить, компании понадобилось вновь переключить внимание на мальчиков, которым сборка конструктора доставляла удовольствие. Но этого было мало. Требовалось найти новые способы проникновения в жизнь детей и научиться видеть мир их глазами. Если бы LEGO снова не переориентировалась на своих основных клиентов, было бы гораздо сложнее вернуть к жизни ее ключевые продукты.

Группа провалила свою первую попытку воплощения в жизнь семи истин инноваций. Ее будущее повисло на волоске и второго такого провала она бы не пережила, поэтому у компании отсутствовало право на ошибку.

Хотя Кнудсторп, выступая перед советом директоров компании предсказывал ей скорое банкротство, но даже он в течение первых нескольких месяцев 2004 года не понимал, почему ее падение было настолько стремительным. Между тем он не мог вернуть прибыльность, не разобравшись, как эта машина, этот творческий локомотив угодил в такую глубокую яму.

Во время трансатлантического перелета из Нью-Йорка в Амстердам его соседом по креслу оказался Крис Зук, партнер в консалтинговой фирме Bain & Company и соавтор книги «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности». В своей книге Зук утверждал, что постоянный и прибыльный рост есть результат сосредоточения на ключевых продуктах, которые создаются для совершенно определенного потребительского сегмента. Он призывал компании к тщательному планированию и анализу, когда они выходят на сопутствующие или смежные рынки, развивают новые каналы продаж, производственно-сбытовые цепочки, технологии и продуктовые линейки. Слишком масштабная диверсификация в течение очень короткого периода времени приводит к плачевным результатам.

Слушая объяснения Зука, Кнудсторп одновременно размышлял о том калейдоскопе новых видов деятельности, в которых Группа стремилась преуспеть в последние десять лет: программное обеспечение (компьютерные игры и LEGO MovieMaker), развивающие продукты (Образовательные центры), имиджевые продукты (детская одежда), игрушки для девочек (куклы LEGO), издательская деятельность (производство книг, журналов, фильмов), три новых тематических парка и намерение открыть триста фирменных магазинов. Несмотря на все приложенные усилия, увеличение присутствия на разнообразных рынках и неустанное экспериментирование, слишком многие инициативы приносили лишь одни убытки. По сути, чем настойчивее Группа утверждала себя на новых рынках, тем бóльшими становились ее потери.

Оценивая столь непохожие друг на друга инициативы компании, Кнудсторп наконец осознал, что причина бед LEGO кроется в ее слишком агрессивном подходе к созданию оригинальных и заманчивых предложений. «По словам Криса, его исследование показало, что, если у компании есть сильный профильный бизнес, она может осваивать по одной смежной отрасли каждые пять лет, – вспоминает Кнудсторп. – Когда он это говорил, я подумал, что мы поступали с точностью до наоборот – осваивали пять новых сфер за один год. Неожиданно мы столкнулись с необходимостью управления различными видами бизнеса, в которых плохо разбирались. У нас не было на это сил, и мы не могли поддерживать тот темп, который сами задали».

«Эксперименты и разнообразие – полезные вещи, – продолжает он. – Но за ними должна стоять система организации, которая поддерживает их целостность. Наш инновационный процесс протекал во многом бесконтрольно».

Кнудсторп знал, что отойти от края пропасти компания сможет лишь в том случае, если ее культура – цели, убеждения, привычки и способы работы – будет ценить дисциплину не меньше, чем творчество. Только тогда фирма начнет производить что-то новое и не кривя душой размещать на новинках логотип LEGO. От Кнудсторпа требовалось создать культуру, внутри которой разработчики и маркетологи будут иметь возможность переосмыслять бренд, в то же время неся полную ответственность за результат. Они должны обладать достаточной гибкостью для создания интересных и актуальных игрушек и помнить про необходимость получения прибыли.

Конечно, сформировать корпоративную культуру, в которой процветали бы прибыльные инновации, было непростой задачей, особенно в сложившейся ситуации. Для начала необычный триумвират в лице Кристиансена, Кнудсторпа и Овесена должен был вывести Группу из «красной» зоны, то есть перевести ее на безубыточность. В январе 2004 года лаконичный заголовок «Плаугманн и Чикколелла покидают компанию» стал объявлением о больших переменах в высшем руководстве организации. В своем пресс-релизе Группа заявила, что «ввиду ожидаемых убытков LEGO в размере 1,4 миллиарда датских крон (225 миллионов долларов) Кьелль Кирк Кристиансен вернулся к управлению текущей деятельностью компании, в чем ему будут помогать Кнудсторп и Овесен». Учитывая, что во время нахождения у власти Плаугманна Группа развивалась бесконтрольно, и инновационным процессом никто не управлял, было сложно представить, что она сумеет сформировать новую успешную культуру, имея сразу трех рулевых.

Как ни странно, несмотря на тяжелейшее положение, многие сотрудники восприняли смену руководства с большой радостью.

Когда Пауль Плаугманн покидал свой пост, у него почти не осталось сторонников в компании. За время своей работы этот мужчина скандинавской комплекции, с прядью седых волос, уволивший в 1998 году сразу тысячу сотрудников, получил прозвище «Господин смерть». С другой стороны, Кьелля Кирка Кристиансена называли спасителем компании. Услышав новость о кадровой перестановке, один восторженный дизайнер с помощью Photoshop разместил портрет Кристиансена на плакате к фильму «Властелин колец: Возвращение короля». В течение нескольких часов после объявления копии плаката были развешены по всем коридорам головного офиса Группы. В тот же день на собрании в мэрии сотрудники аплодировали возвращению Кристиансена. И хотя король снова занял свой трон, его подданные по-прежнему с опаской смотрели в будущее. На лицах людей читались три вопроса, которые чаще всего задают в такие поворотные моменты: выкарабкается ли компания, кто на самом деле главный и какова стратегия?

Ответы новых руководителей на эти вопросы были честными и прямыми.

Выкарабкается ли компания? Когда 2003 год приближался к концу и раны LEGO начали кровоточить еще сильнее, в интервью датской газете Boersen Плаугманн описал положение дел в Группе как неожиданно плохое, почти катастрофическое. Но если уж на то пошло, ситуация в компании была еще хуже, чем признавал Плаугманн. От полного краха ее отделяло совсем немного.

К концу 2003 года продажи фирмы упали сразу на 30 процентов по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, она утратила лидирующие позиции на всех ключевых рынках. Отрицательный поток наличности (превышение выплат над поступлениями) достиг 1 миллиарда датских крон (160 миллионов долларов), что повлекло рост задолженности Группы до 5 миллиардов крон (800 миллионов долларов). Хотя 2003 год принес компании самые большие убытки в истории, прогнозы на 2004 год были еще мрачнее. Ожидалось, что ее чистые потери удвоятся и составят 1,9 миллиардов датских крон (около 300 миллионов долларов).

Возможность заметного улучшения ситуации напрочь отсутствовала, по крайней мере в ближайшем будущем. В начале 2004 года внутреннее исследование показало, что 94 процента всех наборов не приносили прибыли. Исключением являлись лишь «Звездные войны» и Bionicle. LEGO не только потерпела самые большие убытки в процентном соотношении среди всех производителей игрушек, но и являлась наименее прибыльным брендом отрасли.