Читать онлайн «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Страница 85

13. В связи с вышесказанным я нахожу, что, несмотря на обилие числовых показателей, которым уделяется столько внимания в своей компании, вы не обнаруживаете основных причин плохого качества. Дорогостоящие компьютеры, перерабатывающие кучу данных, не улучшат качество.

14. Важным для вас, на мой взгляд, шагом был бы беспристрастный взгляд на производимые вами цифры – на вашу так называемую информационную систему. Меньшее число цифр и большее количество информации о ваших процессах и их воспроизводимости привели бы к улучшению однородности и увеличению выхода, и все это – при снижении затрат на единицу продукции.

15. Следует также упомянуть о дорогостоящем заблуждении, которое присуще многим менеджерам, а именно: чтобы с работать с процессом, консультант должен знать о нем все. Практика свидетельствует об обратном. Компетентный человек на каждом месте, от рабочего до высшего менеджмента, знает о своей работе все, за исключением того, как ее улучшить. Помощь в улучшении может прийти только извне.

16. Менеджмент слишком часто надеется, что, создав отдел контроля качества, он решил свои проблемы качества (под качеством здесь я понимаю экономичное производство продукции, соответствующей требованиям рынка), и забывает о них.

17. Руководство зачастую перекладывает управление качеством на начальника производства. Ваша компания не исключение. Этот человек, преданный компании, изо дня в день спрашивает вас, в чем состоит его работа. Что важно: производительность или качество? Ведь ругают его и за то, и за это. А он просто не понимает, что такое качество и как его достигнуть. Он изо дня в день озабочен проблемами гигиены и санитарии, здоровьем и текучестью персонала, его одолевают просьбами об отгулах, организации похорон и т. п. Он подозрительно относится к чужакам, особенно к статистикам, говорящим на новом для него языке, которые судят о производстве со своей колокольни. У него нет времени на глупости. Он ожидает авторитетных заявлений и быстрых результатов. Ему трудно приспособиться к свойственному ученым статистикам непритязательному и осторожному подходу. Мысль о том, что он, заводской менеджер, отвечает за ряд проблем завода и что только он или кто-нибудь стоящий выше могут осуществить нужные изменения в рабочей среде, ужасает его. Конечно же, прежде всего ему следует пройти в штаб-квартире курс обучения, чтобы понять, что такое управление качеством и какая роль в управлении качеством отведена ему.

18. Должным образом организованная работа и компетентность не обязательно приведут к росту затрат на повышение качества и производительности. Во многих случаях менеджмент уже выделяет достаточно средств для надлежащей организации и повышения компетентности, однако получать тонны распечаток с бессмысленными цифрами означает заниматься самообманом. Ваша компания явный тому пример.

19А. Вашим следующим шагом должно стать проведение для высшего менеджмента и остальных сотрудников управления, технологов, химиков, бухгалтеров, работников расчетного отдела, юристов, маркетологов четырехдневного семинара, где они узнают, за что ответственны.

Б. Вам следует воспользоваться услугами компетентного консультанта на долговременной основе. Он будет присутствовать на семинаре и руководить вашей работой над 14 пунктами и над устранением смертельных болезней.

20. Затем следует установить надлежащую организацию для совершенствования качества. (См. дополнительно главу 16.)

Содержание этой главы[98]. Даже когда продавец и покупатель заинтересованы в снижении доли дефектных деталей, достичь максимальной экономии не так-то просто, требуется знание теории, позволяющей технически грамотно использовать комплектующие изделия. Должны ли мы стараться отбраковывать часть или все дефектные изделия во входящей партии? Или нам следует направлять каждую партию, минуя контроль, прямо в производство?

Мы выработаем принципы, которые позволят при широком диапазоне условий ответить на вопрос, как минимизировать среднюю совокупную стоимость контроля входящих материалов, включая затраты на ремонт и перепроверки на последующих стадиях для продукции, которая вышла из строя из-за дефектных комплектующих, попавших в производство.

Эта глава включает несколько разделов. В следующем разделе описываются условия контроля входящих изделий с соблюдением правила «все или ничего», при которых достигается минимальная средняя совокупная стоимость. В разделе «Другие условия, наблюдаемые на практике» правило «все или ничего» распространяется на изделия, поступающие с производственного процесса, который не находится в хорошо управляемом состоянии, но и не настолько бессистемен, чтобы его можно было классифицировать как хаотичный. Затем рассматривается состояние хаоса, когда качество поступающих комплектующих абсолютно непредсказуемо. Далее рассмотрены три примера применения правила «все или ничего» и обстоятельства, при которых готовая продукция не подлежит ремонту и можно только понизить ее сортность или отбраковать. Затем следуют раздел, в котором рассматриваются изделия, представляющие собой совокупность составных частей, и раздел о применении стандартных планов приемочного контроля; их невозможно адаптировать для цели минимизации средней совокупной стоимости. Раздел «Дополнительные проблемы с измерениями и материалами» посвящен применению метода испытаний, который хотя и дешевле, чем основной метод, но допускает либо попадание нескольких дефектных изделий в производство, либо браковку изделий, которые не причинили бы вреда производству. Далее следуют советы касательно анализа и сравнения методов измерения. В частности, метод консенсуса, как ни важно его значение для работы различных комитетов или в системе менеджмента, при проведении визуального контроля может нанести вред. Согласие может быть следствием боязни одного контролера перед другим или страха показаться некомпетентным. Затем следует раздел с упражнениями, которые развивают фундаментальную теорию «все или ничего» и подчеркивают тот факт, что в состоянии хорошей статистической управляемости нет корреляции между выборкой и остальной частью совокупности. Заканчивается глава разделом, в котором более глубоко проанализирован смысл описанных ранее экспериментов с лопаткой и бусинами и приведен список источников для углубленного изучения.

Допущения

Сначала мы рассмотрим простые изделия, не имеющие составных частей. Затем обратимся к проблеме сложных изделий, состоящих из множества компонентов (пункт «Множество компонентов» и упражнение 4).

Мы должны проводить испытания готовой продукции прежде, чем она покинет завод.

Если входящая деталь дефектна и попадает в сборку, то механизмы откажут при испытаниях. Если входящая деталь не дефектна, то сборка будет работать.

Поставщик снабжает нас дополнительным числом деталей (назовем их С) для замены любой обнаруженной дефектной детали.

Конечно, он включает стоимость этих деталей в выставляемый нам счет. Стоимость этих деталей входит в состав накладных расходов. Здесь мы рассмотрим только переменные затраты. Мы не будем учитывать накладные расходы, которые возникли бы в любом случае, независимо от того, каков будет наш план контроля.

Дефектная деталь – это деталь, которая приводит к отказу всей сборки. Если деталь, которую определили как дефектную, не приводит к проблемам на последующих производственных операциях или у потребителя, то вы еще не уяснили, что понимать под дефектом. Следующим шагом в данной ситуации будет рассмотрение метода испытаний, который позволяет четко опередить, есть у детали дефект или нет.

Существуют ситуации, когда для обнаружения дефекта во входящей детали на заводе могут потребоваться слишком большие затраты. Поэтому дефект может остаться, а спустя несколько месяцев или лет его обнаружит потребитель. В этом случае речь идет о скрытых дефектах. Хромированный фотошаблон – один из примеров. Наилучшее решение этой проблемы – улучшить процесс настолько, чтобы проблема исчезла. Такое же решение применимо к проблеме разрушающих испытаний, при которых изделие испытывается на прочность.

Допустим,

p – средняя доля дефектных изделий во входящей партии деталей;

q = 1 – p;

k1 = стоимость контроля одной детали;

k2 = стоимость демонтажа, ремонта, повторной сборки и испытаний узла, который отказал из-за дефектной детали, попавшей в производство;