Читать онлайн «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Страница 30

Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам). Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по производственному критерию, независимо от того, оправдано ли применение данного показателя. Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл. Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.

Полезный критерий для признания выдающихся результатов – это безусловная демонстрация улучшений из года в год на протяжении семи лет в навыках, знаниях, лидерстве. Противоположный критерий, т. е. постоянные ухудшения в течение семи лет, может служить сигналом о необходимости помощи таким людям.

Все это лишь предположения, поскольку нет групп людей, которые остаются на одной и той же работе столь долгое время. Однако в некоторых случаях этот период времени можно сократить, что естественно, например, для производственных рабочих. Для них можно каждую неделю собирать данные о числе изделий, произведенных за неделю. Семь или более последовательных недель могут дать достоверные относительные показатели.

«Не может же быть все так плохо». Отказ от ежегодных аттестаций показателей все время откладывается высшим менеджментом на пару кварталов, рассуждающим примерно так: «Ну не может же быть все так плохо. Ведь меня же поставили на это место в результате аттестации». Это ловушка, в которую легко попасть. Практически каждый высший руководитель, с которым мне пришлось работать, был выдающимся человеком, с которым стоит работать и спорить. Они достигали своих позиций, проходя каждую ежегодную аттестацию с наивысшими баллами, однако при этом ломалась жизнь у множества других людей. Но есть лучший путь.

Современные принципы лидерства. Современные принципы лидерства, объясняемые и широко проиллюстрированные в этой книге, заменят ежегодные аттестации. Первым шагом на пути к изменению стиля менеджмента в любой компании могло бы стать образование в области лидерства и, как следствие, отказ от ежегодных аттестаций. Их место займет лидерство. Это именно то, чем следовало бы всерьез заняться западному менеджменту.

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах. А вот что действительно нужно западному менеджменту, так это методы улучшения выходов. Вот некоторые предложения.

1. Введите образование в области лидерства; обязанности, принципы и методы.

2. Более тщательный отбор людей – на первом месте.

3. Лучшее обучение и образование после отбора.

4. Лидер, вместо того чтобы быть судьей, станет коллегой, консультантом, который ведет своих людей, учится у них и вместе с ними. Каждый должен работать в команде над улучшением качества в цикле Шухарта, показанном на рис. 5.

5. Лидер изучает, кто из его людей, если такие есть: а) вне системы с хорошими результатами, б) вне системы с плохими результатами, в) принадлежит системе. Требуемые расчеты (приведены в главе 11) очень просты, если для оценки работы людей используются количественные показатели. Ранжирование людей, принадлежащих системе (от выдающихся до худших), противоречит научной логике и разрушительно как политика, что ясно вытекает из этой главы и главы 11.

При отсутствии количественных данных лидер должен выработать субъективные суждения, проводя многие часы с каждым из своих подчиненных. Ему надо знать, в каком виде помощи нуждается каждый. Иногда патенты, публикации статей, приглашения для чтения лекций служат бесспорными свидетельствами отличной работы.

Люди, которые оказались вне системы, демонстрируя плохие результаты, возможно, нуждаются в индивидуальной помощи. Мы уже видели такие примеры и встретимся с ними еще.

Денежные вознаграждения только лишь за выдающиеся достижения, лежащие вне системы, могут оказаться контрпродуктивными.

6. Люди из группы, образующей систему, могут получить прибавку к жалованью по формуле, принятой в данной компании. Эта формула может включать, например, стаж. Такая формула не зависит от ранжирования в составе группы, поскольку людей внутри системы нельзя ранжировать № 1, № 2, № последний. (В плохие времена, может быть, никто не получит повышения.)

7. Проводите долгие, трех-четырехчасовые, собеседования с каждым сотрудником как минимум раз в год, но не для критики, а чтобы помочь и лучше понять ситуацию каждого.

8. Числа, характеризующие результаты, следует использовать не для ранжирования людей в группе внутри системы, а для помощи лидеру в улучшении системы. Эти числа могут также показать лидеру некоторые его слабые места (Майкл Долан, Колумбийский университет, март 1986 г.).

Улучшение системы полезно всем, оно уменьшит разброс между показателями людей.

Настанет день, когда каждый, кого обошли при повышении или лишили любой другой привилегии из-за неверного использования числовых показателей (как при ранжировании людей в группе), сможет с полным основанием подать жалобу.

Читатель может обратиться по этому поводу к главе 8.

Одиночки. Есть множество людей, которые не могут хорошо работать в команде, но демонстрируют бесспорные достижения в сравнении со своими коллегами, делая открытия и публикуясь в научных журналах. Такой человек может внести огромный вклад как в работу компании, так и в науку. Компания должна признать вклад таких людей и помочь им.

Лидерство вместо аттестации в компании Ford. Вышеназванные принципы несколько лет назад стали ясны Дональду Петерсену, теперь он – высшее должностное лицо компании Ford Motor. Перемены в Ford станут мощнейшим сигналом для всей западной промышленности, поскольку, по крайней мере, одна большая компания чрезвычайно заинтересована в самом главном ресурсе, а именно в людях, которые там работают. Главная задача перемен – устранить серьезное препятствие на пути корпоративной программы непрерывного улучшения качества и производительности[26].

Проблемы государственных учреждений. (Вклад Георгианны Бишоп.) В государственных организациях, оказывающих услуги гражданам, сотрудников заботит то, что они не имеют возможности добиваться постоянства цели. Проработав с персоналом четырех быстро сменявшихся администраций с весьма разными философиями, мы теперь видим, что каждые четыре года происходят тотальные перемены во всех государственных организациях. Отсутствие преемственности, эффективности и удовлетворения работой – это естественное следствие этой системы. Американцы теряют все больше и больше шансов на победу с каждой новой попыткой улучшить (изменить) систему продвижения по службе в государственных организациях. Ранее введение перемен осуществлялось через политический процесс, т. е. требовало одобрения Конгресса, но теперь мы стали свидетелями перемен в законодательстве, которые повышают возможности глубоких перемен при каждой смене администрации. Наша политическая система, которая избирает менеджмент федеральных служб, должна осознавать прежде всего важность постоянства цели и знаний. Проходящие через политический процесс назначения менеджеры должны понимать суть 14 пунктов, смертельных болезней и препятствий. Только тогда они смогут взять на себя роль лидеров.

Примеры, полученные от сотрудника федеральной службы:

Среднее время нахождения в должности министра финансов США – 18 месяцев, иногда больше, иногда меньше.

Среднее время работы заместителя министра – тоже 18 месяцев, и снова иногда больше, иногда меньше.

Такой политический процесс настраивает на краткосрочные результаты. В тот самый момент, когда человек наконец избран, он начинает следующую выборную кампанию.

Горизонт планирования будущего для той категории людей, которым мы подчиняемся, ограничивается двумя неделями.

Следующий абзац из книги Марвина Манделя, цитировавшейся ранее, также может пригодиться для понимания проблем, возникающих в государственных учреждениях:

«…Современная работа правительства в развитых странах столь сложное дело, что весьма сомнительно, чтобы взаимоотношения между некоторым социумом и его правительством воспринимались хоть сколько-нибудь существенной частью этого социума. Более того, появляются сомнения в том, что современное правительство сможет правильно отреагировать на любую из явно определенных целей общества, которому они служат; в действительности сомнительно, что эти цели вообще четко сформулированы и понятны. Во многих случаях такое правительство формируется по привычке и просто есть. Вряд ли это приемлемо. Становится очевидным, что в таких обстоятельствах невозможны улучшения в том смысле, в каком они понимаются в этой книге. Обсуждать преобразование организации в более желательное состояние, когда цели, требуемые и подходящие ограничения реально не установлены, бессмысленно».