Читать онлайн «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Страница 26

Станки, купленные однажды, становятся частью движимого и недвижимого имущества. То же самое происходит с домами, роялями, зданиями, автомобилями, самолетами.

Как проверить боевой корабль?

Замечание. Читатель может вспомнить заметку о цехе

Пример 1. Двигатели самолета запущены. Мы скоро оторвемся от земли и направимся из Нешвилла в Вашингтон. Все готово, если не считать заминки, возникшей из-за того, что девять человек теснятся в проходе и ищут свои места. Бортпроводник умоляет их сесть хоть куда-нибудь. Почему же они стоят? Они пытаются найти свои места. Номера рядов обозначены слишком мелкими цифрами, чтобы их можно было легко рассмотреть из-за ярких светильников. Кто же спроектировал самолет стоимостью несколько миллионов долларов, не уделив внимания пассажиру? Но кто-то же сделал. Кто же его купит? Но кто-то же купил.

Пример 2. Спросите любого, кто разбирается в авиаперевозках, о трудностях с перенесением багажа с одной авиалинии на другую в большинстве наших аэропортов. Пассажир делает пересадку, а багаж нет. Багаж едет дальше, увеличивая затраты авиалинии и создавая массу неудобств для пассажира. Кто же проектировал аэропорт без учета проблемы переноса багажа с одной линии на другую? Вот что бывает, когда руководство аэропорта пытается снизить затраты, не учитывая их в совокупности, включая эксплуатационные расходы.

Рис. 6. Лампочки в коридоре отеля не позволяют сразу вставить ключ в замочную скважину

Пример 3. Это отель (рис. 6), почти новый, лампочки в коридоре расположены так, что замочная скважина в двери оказывается в тени. Постояльцы жалуются, но менеджер не в силах помочь. Он получил эту проблему в наследство. Он не может перестроить отель. Люди решали эту проблему на ощупь. Ни один, насколько я знаю, не провел ночь в коридоре из-за того, что не смог попасть в свою комнату. Какой же архитектор мог быть так невнимателен к потребителю? Он нашелся. А какой покупатель здания допустил такие же промахи? И он нашелся. (Далее об этом в главе 7.)

Пример 4. По конвейеру на высоте 2 фута над полом движутся стеклянные сосуды с пищей. Сосуды падают, разбиваются, и их содержимое разлетается по полу. Кое-что попадает и под конвейер. Чтобы собрать сор, человек должен быть ростом менее двух футов, иначе ему придется ползать на коленях по битому стеклу, чтобы добраться до того, что попало под ленту. Какой архитектор или инженер мог полагать, что убирать в доме никогда не надо? Но и такой нашелся.

Пример 5. Какая компания построила самолет без индивидуальных лампочек для чтения над креслами пассажиров? Самолет стоит миллионы долларов и хорошо спроектирован (я надеюсь) с инженерной и аэродинамической точки зрения, но, похоже, авиалиния разменяла комфорт пассажиров на доллары. Какие же авиакомпании купили несколько таких самолетов, не задумываясь о нуждах пассажиров? И такие нашлись.

Цель этой главы. 14 пунктов из главы 2 составляют теорию менеджмента и должны послужить делу преобразования западного стиля руководства. К сожалению, на пути к коренным изменениям стоят смертельные болезни. В этой главе мы попытаемся понять, в чем заключается их смертоносное воздействие. Увы, для избавления от них потребуется полная «встряска» западного стиля руководства (например, излечение от страха перед поглощениями и склонности к краткосрочной прибыли).

Есть болезни, и есть препятствия. Различия между ними кроются отчасти в трудности искоренения, а отчасти – в тяжести возникающих последствий.

Смертельными болезнями страдают многие компании в западном мире. Уважаемый экономист Кэролайн Эмих замечает, что излечение от смертельных недугов потребует коренной перестройки западного менеджмента.

Перечень смертельных болезней

1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.

2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.

3. Аттестация и ранжирование персонала.

4. Перескакивание менеджеров с места на место.

5. Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях.

Следующий пункт характерен только для промышленности США, поэтому не рассматривается в данной книге.

6. Чрезмерно высокие затраты на медицинское страхование.

Однажды менеджер компании Pontiac Motor Division Уильям Хогланд сказал мне: «Голубой Крест[22] – второй по величине среди наших поставщиков». Прямые затраты на медицинское обслуживание составляют 400 долл. В расчете на один автомобиль («Sick call», Forbes, 24 October 1983, p. 116). Через полгода он рассказал мне, что Голубой Крест распространил свою деятельность на сталеплавильщиков. Но это не все. Дополнительные медицинские расходы, заложенные в сталь, переходят в автомобиль. Но есть же еще и прямые затраты на здравоохранение, такие как выплаты по бюллетеням (работникам, которые лечатся от травм, полученных на производстве); кроме того, оплата услуг психолога людям, которые впали в депрессию в результате ежегодной аттестации, да еще консультаций и лечения тех сотрудников, которые страдают алкоголизмом или употребляют наркотики.

7. Стоимость денежных обязательств, чрезмерно завышенная юристами, которые рассчитывают компенсационные выплаты по несчастным случаям[23].

Теперь мы готовы приступить к подробному рассмотрению смертельных болезней.

1. Болезнь, которая калечит: отсутствие постоянства цели. Американская промышленность стремится в основном к квартальным дивидендам. Лучше бы она защищала инвестиции, постоянно работая над совершенствованием процессов, продукции и услуг, с тем чтобы потребители возвращались (пункты 1 и 5 в главе 2).

2. Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за ежеквартальными дивидендами и краткосрочными прибылями разрушает постоянство цели. Откуда возникает стремление к квартальным прибылям? Какая сила направляет к хорошим показателям квартала в последний момент? Кто угодно может повысить дивиденды в конце квартала. Отгрузите все, что попадет под руку, не обращая внимания на качество, отчитайтесь об этом, покажите это как дебиторскую задолженность. Отложите до следующего квартала, да и вообще насколько возможно оплату материалов и оборудования. Сократите расходы на исследования, образование, обучение.

Владелец акций, живущий на дивиденды, больше заинтересован в будущих доходах, чем в просто в размере текущих. Для него важно, какими будут дивиденды через три года, через пять, восемь лет. Краткосрочная ориентация разрушает постоянство цели и долгосрочный рост. Следующий абзац взят из статьи доктора Ёси Цуруми в New York Times (Op-Ed page of the New York Times, 1 May 1983, p. F-3), он весьма красноречив:

Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели ее корпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Кредо японских корпораций, напротив, заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.

Ежегодный отчет для акционеров – это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с «творческой» бухгалтерией. Годовой отчет, где добавленная ценность рассматривается как выгода для местного сообщества или для общества в целом – большая редкость. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы избегать банкротства.

В 1983 г. менеджмент всех уровней был усилен за счет приема на ключевые позиции «крепких» руководителей. Одновременно компания внедрила множество программ контроля над основными видами затрат, включая дальнейшее сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами. Цель этих и иных обсуждаемых мер – повысить прибыльность операций.

Наиболее удачная версия того, почему японская система лучше приспособлена к росту производительности и к мировой торговле, чем американская, содержится в следующем абзаце, взятом из книги Роберта Кауса «Трудность с профсоюзами» («The trouble with unions» Harper's, June 1983, страницы 23–35, 32 из этой книги особенно выразительны).

Японские предприятия не похожи на организации, которые максимизируют доходы акционеров. Капитал они получают через банковский кредит с постоянным процентом. Поскольку акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон – своих рабочих. «Крупные фирмы работают непосредственно для своих сотрудников, которые, в традиционных юридических терминах, выступают как „предпочтительные собственники“», – заметил Питер Друкер. Поскольку рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой[24].