Читать онлайн «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Страница 14

Компания, которая примет данные здесь рекомендации, сумеет оказать очень большое влияние на поставщиков. Продавцы, обслуживающие одну компанию, работают и с другими организациями, и они будут стремиться поставлять всем лучшее качество при все большей экономии. Это выгодно всем.

Приятно осознавать, что этот совет получает все более широкое признание (из Wall Street Journal, 6 May 1983, p. 2), например, в отделении Pontiac Motor Division компании General Motors:

Детройт. General Motors Corp., недовольная своей новой системой заключения контрактов на закупку стали, заявила о готовности провести переговоры с отдельными компаниями о долгосрочных контрактах.

В прошлом году, в ходе широко разрекламированной кампании по сокращению затрат и повышению эффективности работы поставщиков, компания потребовала от производителей стали заключать контракты ежегодно. Компания № 1 в американском автомобилестроении – самый большой потребитель производимой стали…

Отдавая нескольким поставщикам большую часть контрактов, компания планирует сократить свои производственные затраты благодаря экономии масштаба и другим совместным мерам и в результате снизить цены.

Как ожидается, такое сотрудничество, ведущее к снижению затрат, позволит автомобилестроителям заключать с поставщиками многолетние контракты.

Некоторые компании, заключив соглашения с шестью поставщиками, заблуждаются, полагая, что они следуют правилу одного поставщика для каждой детали, так как в каждый момент они заказывают данную деталь только у одного из них.

Товары и услуги. Товары массового спроса[12] и услуги также следует закупать у одного поставщика. Один и тот же товар можно получить в нескольких местах за разную цену. Однако уровень товарных запасов, возможность выполнения заказа за приемлемое время, поставки к конкретной дате также важны для потребителя. Важен еще и правильный выбор транспортного средства, или типа трейлера, для ввоза и вывоза товаров, и его состояние с точки зрения чистоты и исправности. А в случае поставки материалов, требующих особых условий при разгрузке и организации хранения, хороший продавец может прислать своего сотрудника для сопровождения товаров. Выходит, что выбор единственного поставщика для каждого вида товара массового спроса также может быть мудрым решением. Точно так же, как и выбор одного перевозчика для транспортировки груза из определенного места.

Менеджер отдела закупок рассказала мне, что это нововведение (единственный перевозчик) сняло с ее плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она с пользой для дела использовала высвободившееся время.

Однако, как она и ожидала, некоторые ее потребители выражали недовольство и утверждали, что они знают, как снизить цену доставки. Конечно, каждый может найти любой товар или услугу по более низкой цене. Кто-то может купить шины дешевле, чем те, что стоят на его автомобиле. Но что же он сможет получить за свои деньги? Низкое качество. Надо еще учитывать потери времени на поиски самой низкой цены по всякому поводу. В длительной перспективе в конце концов выигрывает тот, кто работает с одним поставщиком, если, конечно, этот продавец берет на себя ответственность за непрерывное совершенствование.

Один поставщик, много пунктов отгрузки. Я признателен Джеймсу Бакену из компании Ford Motor за его наблюдение, когда два пункта отгрузки товаров одного и того же поставщика создают те же самые проблемы, что и материал от двух различных поставщиков. Во время моего визита на один завод я записал следующие вопрос и ответ. Я спросил у заводского менеджера: «Как насчет двух пунктов отгрузки от одного продавца?» – «Так же плохо, как если бы было два поставщика», – ответил он.

Поставщик с двумя пунктами отгрузки может обслуживать потребителя, у которого имеются два завода, таким образом, чтобы первый пункт отгрузки обслуживал один завод, а второй – другой, без замен и смешения.

Как оценивать поставщиков? Почти в каждой компании есть руководство по «оцениванию» поставщиков. Примером может служить Военный стандарт 9858А для планов приемки[13]. Команды экзаменаторов, не имеющих требуемой квалификации, объезжают предприятия-поставщики, чтобы ранжировать их.

Гораздо лучше было бы выбросить эти руководства и расформировать команды, а вместо этого дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а на первых порах исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям. Пусть поставщики представят свидетельства активного вовлечения их менеджмента в работу над 14 пунктами, особенно пунктом 5 – непрерывное совершенствование процессов, наряду с преодолением препятствий и излечением от болезней, о которых вы узнаете в главе 3. Те же самые критерии, которые применяются для сопоставления работы различных отделений внутри корпорации, можно использовать и при выборе поставщиков.

Как основу для выбора поставщика можно использовать также:

1. Объем средств, выделяемых на исследования и разработки.

2. Опыт успешных разработок.

(Предложено Норбертом Келлером из General Motors.)

«Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний» (Рональд Моуен).

Подслушано на семинаре. Нас как поставщиков нужно оценивать по способности предоставлять те услуги, которые требуются потребителю, – снабжение запчастями в течение 15 лет, проведение испытаний нашей продукции и ее доставка. Мы должны иметь возможность принимать участие в испытаниях нашей продукции в составе производимых потребителем изделий.

Разовая поставка в сравнении с непрерывной доставкой материалов. Важно, чтобы снабженцы понимали разницу между разовой покупкой и непрерывной поставкой. Примерами разовых покупок могут служить приобретение хорошего рояля, мебели и оборудования для офиса, для гостиницы, двух сотен малых двигателей для двухсот специальных холодильников. Выбор рояля или двух сотен двигателей основан на репутации производителя и на опыте работы с ним.

Потребность во взаимном доверии и взаимопомощи у покупателя и продавца. Одна компания покупает у другой не просто материал, а нечто более важное – инженерные решения и возможности. И о своих требованиях нужно уведомить поставщика задолго до начала производства. Покупателю, который просто сидит и ждет поставки материалов, придется взять то, что ему доставят.

В некоторых отраслях промышленности, допустим в отрасли связи, компоненты меняются быстро. Как, скажем, переключатели и передатчики голоса и данных. Компоненты, независимо от качества исполнения, будут успешно работать примерно шесть месяцев, а потом их заменят на новые.

Большая проблема – инженерное проектирование узлов и сборка. Изменения в проекте стоят дорого, а в некоторых случаях невозможны. И это верно для любой продукции.

Тем не менее некоторые детали могут оставаться примерно одинакового качества в течение долгого времени. Они могут поступать тысячами. И если покупатель и продавец работают бок о бок, то возможно постоянное улучшение исходного качества деталей при одновременном снижении их цены.

И снова качество встраивается в детали прежде, чем они покинут ворота продавца.

Традиционно: Инженеры конструируют детали или узлы. Сотрудники отдела закупок заключают контракты на детали.

Некоторые контракты поступают в подразделения компании, другие передаются внешним продавцам. Трудности производства и дефекты сборки ведут к многочисленным инженерным переделкам, что в свою очередь обусловливает рост затрат. Это и есть традиционный способ жизни.

Сегодня: Пример 1. В команды входят специалисты из выбранной компании-поставщика (детали или компонента) плюс ваш собственный инженер-проектировщик, инженер-технолог, инженер-производственник, специалист по продажам или любой другой сотрудник, знающий свое дело.

На организацию поставок выделено достаточно времени для безукоризненного выполнения задания.

Результат: достижение с каждым разом лучшего качества при все меньших и меньших затратах.

Пример 2. Команда разработки бумаги для факсов.

В команду входят: представители предприятия, избранного поставщиком бумаги; химик предприятия; закупщик сырья (целлюлозы, мела, окиси алюминия, окиси титана, прочего); менеджер производства, с одной стороны; представители предприятия-изготовителя, главный разработчик-конструктор; химик; менеджер производства; менеджер по маркетингу, с другой стороны.

Следующие абзацы свидетельствуют о том, что в Японии наличие постоянного надежного источника поставок, гибкого в отношении к потребностям заказчика, более важно, чем цена.