Читать онлайн «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы». Страница 74

Разумеется, вышеперечисленное в большей степени относится к предприятиям, которые используют сдельную систему оплаты труда. Повременная система не требует такого щепетильного отношения к регистрации производственных показателей, т. к. оплачивается время, проведенное на работе, а не результат работы. При любой системе оплаты труда используются табели учета рабочего времени, поскольку табель является регистром использования рабочего времени. На основании данных табеля производится начисление и выплата заработной платы при повременной системе оплаты труда. На основании табеля и подтверждающих документов осуществляют ряд выплат, не связанных с производственными показателями, например выплату компенсации за больничный лист, а также следят за соблюдением требований законодательства к максимальной продолжительности рабочего дня.

Регистрация условий для выплат, не связанных с производственными показателями позиции (премии, компенсации и т. д.). Такие выплаты можно условно разделить на две группы. Первая группа – это выплаты, систематизированные тем или иным образом, например разовые премии, которые предусмотрены Положением об оплате труда. Вторая группа – это выплаты, которые осуществляются на основании письменного прошения работника и не предусмотрены внутренними нормативными документами. Выплаты из первой группы также можно разделить на две подгруппы. Первая подгруппа – выплаты, которые имеют порядок расчета и распространяются в большинстве случаев на всех сотрудников предприятия (например, премия по итогам года). Вторая подгруппа – выплаты, которые осуществляются на основании письменного прошения сотрудника, однако их перечень, а нередко и величина оговорены во внутренних нормативных документах.

Аудитору следует иметь в виду, что в ряде российских компаний с помощью выплат, не связанных с производственными показателями, пытаются избежать ограничений на заработную плату. Это характерно для взаимоотношений между управляющей компанией и подшефными компаниями.

В любом случае все перечисленные выплаты должны отвечать двум ключевым критериям обоснованности – они должны иметь мотивационный эффект и/или соответствовать условиям, предлагаемым прямыми конкурентами.

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• расчет начислений и удержаний в соответствии с требованиями законодательства и трудового договора;

• исполнение обязательств (перевод на карточку, выдача на руки и т. д.).

Расчет начислений и удержаний в соответствии с требованиями законодательства и трудового договора. Исполнение обязательств (перевод на карточку, выдача на руки и т. д.). Все виды начислений можно разделить на две группы – начисления, осуществляемые на основании показателей работы работника, и начисления, осуществляемые по предписанию со стороны, например со стороны законодательства или суда. Удержания можно разделить на две аналогичные группы с тем лишь отличием, что доля удержаний по предписанию со стороны будет преобладать. Хорошей практикой является автоматизация процессов расчета начислений и удержаний путем приобретения и настройки соответствующего программного обеспечения.

Хорошей практикой организации расчетов между компанией и сотрудниками является перевод причитающихся денежных средств на расчетные счета сотрудников в банке.

Практически на всем протяжении процесса «Управление персоналом» необходимо учитывать требования российского законодательства. В принципе аудит процесса может быть построен исключительно на проверке соблюдения требований российского налогового, трудового и специального (например, требований отдельных министерств) законодательства. В соответствии с лучшей практикой аудитор должен сделать выбор на основании оценки рисков. Однако можно с уверенностью сказать, что операционный аудит процесса «Управление персоналом» намного полезнее с точки зрения экономического эффекта, чем аудит соблюдения требований законодательства. Особенно если предприятие, на котором планируется проводить аудит, работает в регионе, где государственные органы (например, трудовая инспекция), призванные следить за соблюдением трудового законодательства, прилежно выполняют свои обязанности. Степень прилежности можно оценить на основании анализа переписки с этими органами, а также содержания актов по результатам проверок. Возможно, для цели оценки хватит и информации, полученной в ходе интервью с руководителями дирекции по персоналу.

Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса

Рис. 14. Базовая схема процесса «Управление персоналом» с указанием ключевых точек контроля

Перечень и содержание базовых контрольных процедур процесса (см. рис. 14)

Перечень и содержание базовых тестов

Перечень и содержание лучших практик по процессу

В этом разделе процесс начинается с решения задачи составления годового бизнес-плана и бюджета на его основе. Процесс разработки и формирования системы и методологии бюджетирования не рассматривается – предполагается, что система существует и методология разработана. Данная задача довольно нетривиальна и в зависимости от предприятия может занять и год и два, а может перерасти в хаотичный процесс без конца и края.

Перечень основных подпроцессов и этапов процесса

Данный подпроцесс включает в себя шесть основных этапов:

• декомпозиция стратегии;

• параметрирование и моделирование;

• формирование плана продаж;

• формирование плана производства;

• расчеты в рамках принятой бюджетной модели;

• рассмотрение и принятие плана и бюджета.

Декомпозиция стратегии. Параметрирование и моделирование. В классическом смысле стратегия должна соответствовать миссии компании (если она существует). Стратегия реализуется посредством исполнения бизнес-плана компании. Нет такого правила, которое определяло бы однозначные параметры стратегии или бизнес-плана. Однако связь между стратегией и бизнес-планом должна прослеживаться четко. Грубо говоря, сложив несколько годовых бизнес-планов, мы должны получить цельный план по достижению стратегических целей. Технически, при наличии достаточно ясной стратегии, действия компании можно более качественно оценить с точки зрения соответствия стратегическим установкам. Однако аудитор должен иметь в виду, что оценка отдельных действий должна проводиться в контексте совокупности взаимосвязанных действий и событий. Отдельное действие может соответствовать стратегии, но вступать с ней в противоречие с учетом контекста. Например, если компания следует стратегии снижения издержек, то закупка сырья по минимально возможным ценам соответствует стратегической цели. Однако закупка наиболее дешевого сырья может привести к снижению качества производимой продукции ниже приемлемого уровня, что может спровоцировать дополнительные издержки (например, рекламации покупателей по поводу характеристик продукции, аварии при использовании продукции покупателем, снижение спроса).

Бизнес-план и бюджет – это, по сути, попытка смоделировать деятельность предприятия в условиях предполагаемого будущего. Чем больше параметров будущего используется в моделировании, тем по идее более точным и управляемым должен быть бизнес-план или бюджет. Однако большое количество параметров усложняет расчеты и саму модель. На практике правильная пропорция между управляемостью и сложностью довольно часто определяется опытным путем. Фундаментально параметры, используемые при формировании бизнес-плана и бюджета, можно разделить на две группы – параметры, которыми компания может в той или иной степени управлять, и параметры, управляемость которых слабо зависит от усилий компании. Такое деление довольно условно и зависит от возможностей компании. Например, владелец маленького магазина имеет ограниченные возможности по управлению спросом на товары (внешний вид, оптимальный ассортимент, низкие цены). Напротив, крупная розничная компания имеет на порядок более существенный арсенал способов воздействия на спрос (внешний вид, оптимальный ассортимент, низкие цены плюс реклама, промоушен, расширение сети, размещение товара в торговом зале и прочее). Таким образом, бизнес-план состоит из действий по управлению теми параметрами, которыми компания может управлять, и методов реагирования на изменения тех параметров, которыми компания управлять в целом не может. Хорошей практикой является сценарный подход к формированию бизнес-плана и бюджета. Он заключается в формировании нескольких вариантов бизнес-плана и бюджета в зависимости от динамики учитываемых параметров (например, пессимистичный, оптимистичный и оптимальный бизнес-план и бюджет). Под параметрами подразумеваются элементы внешних и внутренних процессов (по отношению к компании), оказывающих влияние на деятельность компании. Параметры могут иметь количественную и/или качественную оценку. Примеры параметров: