Читать онлайн «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы». Страница 71

Формирование организационной структуры. Данный этап зачастую напрямую взаимосвязан с предыдущим этапом, т. к. при формировании процессов и расчете количества персонала всегда пытаются вписаться в определенную организационную структуру. В свою очередь большинство организационных преобразований приводят к изменению процессов и количества персонала. В моей практике не было двух предприятий с абсолютно идентичной организационной структурой. С точки зрения системы внутреннего контроля предприятия от нюансов организационной структуры зависит, будет ли соблюдаться ключевой принцип внутреннего контроля – разделение полномочий. Оценочно не менее трети российских предприятий имеют проблемы с соблюдением этого принципа именно по причине кривой организационной структуры.

На практике организационная структура – очень подвижный предмет. Мне не встречались предприятия, которые бы не изменяли организационную структуру хотя бы раз в течение года. Также аудитор должен быть готов к тому, что немало решений по изменению организационной структуры не имеют логического объяснения. На российских предприятиях ряд организационных преобразований имеют политическую подоплеку и, как ни странно, вероятность столкнуться с такой подоплекой возрастает пропорционально уровню управления. Поэтому у аудитора больше шансов встретить некомпетентного топ-менеджера, чем некомпетентного, скажем, прораба.

Оценка количества и качества персонала. Формирование штатного расписания. По сути, данный процесс является формализацией тех решений, которые были приняты в рамках предыдущих этапов. Однако, как и всякий процесс формализации, он должен быть осуществлен кропотливо и точно. Как минимум в штатном расписании должны быть однозначно определены наименования позиций, количество требуемого персонала по каждой позиции, величина оплаты по каждой позиции (либо фиксированная, либо в формате «вилки»). Также стоит помнить, что формат штатного расписания и номенклатура значительного количества позиций (включая описание базового функционала) предусмотрены российским законодательством (например, Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих). На основании штатного расписания рассчитывается плановый бюджет затрат на персонал. Поэтому количество персонала, дифференциация и уровень оплаты труда должны иметь достаточные обоснования. Кроме того, штатное расписание должно соответствовать тем требованиям и задачам, которые диктуются стратегией и бизнес-планом предприятия. Поэтому, если предприятие, например, отказалось от дальнейшего производства того или иного продукта, соответствующие изменения должны найти отражение в изменениях штатного расписания.

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• оценка и анализ условий и требований рабочего места на соответствие технологическим и законодательным требованиям;

• составление должностных инструкций, положений о подразделениях.

Оценка и анализ условий и требований рабочего места на соответствие технологическим и законодательным требованиям. Российским предприятиям в наследство от советских времен досталось немало директив, регулирующих различные аспекты трудовой деятельности работников. На данном этапе аудитору просто важно помнить, что факт пребывания работника на рабочем месте связан с необходимостью соблюдения предписаний различных регулирующих органов.

Существуют нормативные документы широкого спектра действия, ключевым из которых является Трудовой кодекс, и нормативные документы точечного характера, такие как, например, правила техники безопасности при работе на отдельных объектах производственного оборудования. Также полезно помнить, что регулирующие органы осуществляют контроль деятельности предприятий в части соблюдения установленных требований. При работе с подпроцессом «Формирование условий работы и требований к персоналу» как минимум общий статус по условиям труда можно почерпнуть из отчетов регулирующих органов по результатам их проверок. Отсутствие такой информации должно настораживать, т. к. в РФ это может быть вызвано незаконными причинами.

Составление должностных инструкций, положений о подразделениях. Права и обязанности сотрудников в большинстве случаев с той или иной детализацией закрепляются в положениях о подразделении и должностных инструкциях. В идеале сотрудника нельзя насильно привлечь к выполнению тех обязанностей, которые не прописаны в данных документах. По мере повышения статуса позиции однозначность таких прав и обязанностей обычно убывает. В определенной степени это естественно, т. к., например, генеральному директору приходится решать больше неструктурированных задач, чем, например, водителю грузовика. Однако, как и во многих других случаях, абстрактность данных документов должна быть минимально необходимой. В противном случае у вышестоящего руководства всегда будет возможность создавать дополнительное давление на подчиненных, что, как показывает практика, не всегда положительно для предприятия в целом. Также в трудовых спорах содержание инструкций и положений принимается судом во внимание при определении виновной стороны и степени вины.

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование заявки (потребности) на поиск персонала;

• распространение информации о потребности по информационным каналам;

• отбор и прием кандидатов по установленным критериям, заключение трудового договора;

• перемещение персонала в рамках и за рамки компании в зависимости от изменения операционной среды.

Формирование заявки (потребности) на поиск персонала. Дирекция по персоналу или подразделение с иным названием, осуществляющее аналогичные функции, является сервисным по отношению к производственным подразделениям. Хорошая дирекция по персоналу может дать оценку потребности в персонале и даже сформировать ключевые квалификационные требования по ряду профессий, однако в большинстве случаев при наборе персонала имеют значение нюансы. Поэтому наиболее правильным источником формирования потребности в персонале является то подразделение, которое в дальнейшем будет использовать этот персонал по прямому назначению. Хорошей практикой является:

• формирование общекорпоративных подходов к набору персонала, хотя некоторые из установок могут носить дискриминационный характер (например, установка на наем сотрудников только определенного возраста или запрет на прием родственников);

• наличие типовой формы заявки на поиск и набор персонала, содержащей как минимум базовую информацию относительно оптимальных кандидатов;

• наличие процедуры обоснования потребности в дополнительном персонале, что чаще всего происходит вследствие изменений в существенных аспектах деятельности предприятия (например, запуск новой линии по выпуску продукции).

Распространение информации о потребности по информационным канала. Отбор и прием кандидатов по установленным критериям, заключение трудового договора. В целом распространение информации о возникшей потребности может идти как по линии дирекции по персоналу, так и по линии подразделения, инициировавшего потребность. Чем более формализован процесс отбора и приема кандидатов, тем в большей мере этот процесс может быть делегирован дирекции по персоналу. Например, отбор и прием секретаря на ресепшн можно целиком делегировать дирекции по персоналу, а вот в отборе и приеме инженера как минимум должен поучаствовать тот, кто сможет проверить его профессиональную квалификацию.

Стоит отметить, что многие российские предприятия имеют существенный дефект в данном подпроцессе – ряд сотрудников выбираются и принимаются на работу не по личным качествам, а в силу политической подоплеки. Нельзя однозначно сказать, оправдывает такая практика себя или нет. Наиболее правильным подходом в этой ситуации является оценка общего экономического эффекта для предприятия. В целом это полезная тема для проведения аудита, однако аудитору необходимо быть предельно осторожным. Также в пользу проведения аудита по этой тематике говорит тот факт, что под флагом общекорпоративного блага значимые позиции в компании могут раздаваться с личными целями.

Перемещение персонала в рамках и за рамки компании в зависимости от изменения операционной среды. Необходимость перемещения персонала может быть вызвана как позитивными, так и негативными причинами. К позитивным можно отнести соблюдение предприятием принципа ротации персонала, перемещения, связанные с заслуженным продвижением работника по карьерной лестнице, с расширением географии присутствия. К негативным причинам, приводящим в большинстве случаев к перемещениям за рамки компании, чаще всего относятся конфликты между работником и предприятием в лице вышестоящего руководства, а также ситуации «затягивания поясов», когда часть сотрудников становится объективно или субъективно экономически обременительной.