Читать онлайн «Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям». Страница 26

С другой стороны, чтобы собрать сильную команду, нужно сделать много попыток. На конкурсах вы можете принимать сотрудников с запасом. Если кто-то из них не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным дням. Если сотрудник явно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в первые же дни.

Так же и с тренингами. Участие ваших сотрудников в тренингах может лимитироваться достаточно гибко. Внутрикорпоративные тренинги ограничиваются только количеством участников, максимально возможным для эффективного проведения тренинга. На одних тренингах это 15 человек, на других – 30. Лично мне случалось неплохо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62 участниками.

Резюме: при таком подходе вы можете делать множество попыток, набирая сотрудников и обучая их, пока нужное вам количество не сможет достичь успеха. Принцип прост: набираем людей с запасом. Быстро отсеиваем явно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Мощное профессиональное обучение, сильное управление продажами, технологии и стандарты, наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать возможно, только обеспечивая результаты для компании. Мы даем сотрудникам очень много, но и спрашиваем с них соответственно. А дальше пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.

Приведенный ниже план профессиональной подготовки менеджеров по продажам я использую в собственных бизнесах на протяжении десяти последних лет. Такую же систему профподготовки мы внедряем нашим партнерам, которым мы строим профессиональные отделы корпоративных продаж. По моему опыту, указанный ниже объем профессиональной подготовки необходим и достаточен для эффективного достижения результата. С другой стороны, нельзя уменьшить этот объем подготовки или исключить хотя бы один пункт (кроме последнего). Это может иметь серьезные негативные последствия: низкий уровень работы ваших продавцов, снижение результатов продаж. И увеличение текучки сотрудников, занимающихся продажами в вашей компании.

1. Перед тем как начинать сильную программу профподготовки сотрудников, нужно подходящих сотрудников набрать. Я предпочитаю жесткий многоэтапный отбор с обязательной практической проверкой кандидатов. Моя технология отбора менеджеров по продажам описана в книге «Построение отдела продаж» (глава 4 «Отбор бойцов»). То, как разрабатывалась эта технология, можно прочитать в другой моей книге – «Боевые команды продаж» [2] (глава 5 «Опыт проведения конкурсов»). Смотрите также главу 5 книги, которую вы читаете сейчас, – «Кадровый голод».

2. С утра в тот самый день, когда новые коммерсанты выходят к вам на работу, необходимо начать адаптацию. Она должна быть не менее одного полного рабочего дня, но может проводиться и дольше. Очень важно, чтобы для адаптации был выделен хотя бы один из ваших ключевых сотрудников. Хорошо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на весь период адаптации этот ключевой сотрудник был полностью освобожден от всех остальных дел. Программу адаптации и все необходимое для нее тоже нужно готовить заранее. И еще одно ноу-хау из моего опыта. Если необходимо обеспечить максимальную выживаемость новых менеджеров по продажам, нужно:

• набрать с одного конкурса пять или более новых сотрудников;

• проводить начальную адаптацию пять полных рабочих дней.

3. Профессиональные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо направлять коммерсантов на такие тренинги раз в месяц, минимум – раз в 2 месяца. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена, – раз в 3–6 месяцев. Чтобы тренинги были эффективны, необходимо соблюдать три принципа.

Тренер должен быть практиком. Другими словами, иметь за плечами многолетний успешный опыт личных продаж. Семинары по продажам, проводимые теоретиками, совершенно бесполезны.

Тренинг должен проходить два или более полных дня. Основная часть времени тренинга должна быть отработкой на практике различных ситуаций переговоров и продаж. Анонсы некоторых таких тренингов приведены в приложении к данной книге.

4. Внутрикорпоративные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо проводить такие тренинги раз в неделю, минимум – раз в 2 недели. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена, – раз в месяц. В отличие от профессиональных тренингов продаж, внутрикорпоративные занимают 2–4 часа. Их обычно проводят руководители продаж или опытные коммерсанты. Тренинги полностью состоят из практической отработки различных ситуаций переговоров и продаж. Часто такие тренинги проводятся еженедельно в пятницу после обеда.

5. Обучение личным примером при совместном участии в переговорах – наставничество. Включает также дожим сделок для новых сотрудников. Его выполняют опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество – совершенно необходимый компонент обучения молодых коммерсантов. Без этого их эффективная профподготовка невозможна. По нашему опыту, руководители продаж должны выделять для совместных переговоров с молодыми бойцами в рамках наставничества не менее двух рабочих дней в неделю. 6. Самостоятельное изучение коммерсантами книг по продажам. Таких книг на прилавках магазинов очень много. Значительно меньше – толковых. Те из них, которые я готов рекомендовать, перечислены в моей книге «Построение отдела продаж», глава «Подготовка бойцов». Но скажу по секрету: если ваши менеджеры не умеют читать, но пункты с первого по пятый выполняются как надо, с продажами все будет в порядке.;)

Многие российские предприниматели подходят к организации отдела продаж очень просто. Они считают, что для начала необходимо обеспечить то, что можно будет продавать. Предприятие должно подготовить к продаже товары и услуги, которые будут интересны потенциальным заказчикам.

Когда есть, что продавать, – дальше дело за малым! Нужно нанять менеджеров по продажам. Оборудовать им рабочие места. Обеспечить эффективную систему оплаты, которая будет их мотивировать на продажи. И тогда они обязательно будут продавать!

Так и создается большинство отделов продаж в российских предприятиях. Выглядят они примерно так.

• В отделе сидят несколько менеджеров по продажам.

• Продажи каждого менеджера зависят:

от его опыта;

профессионализма;

настроения;

погоды на улице;

обстановки в его семье;

пожеланий его левой ноги.

• Остальные сотрудники компании, включая руководство, чуть ли не молятся на сотрудников отдела продаж. Ведь эти люди приносят деньги компании!

Работа такого отдела продаж идет как бог на душу положит. В одних компаниях продажи более или менее движутся. На других предприятиях продажи идут ни шатко ни валко. Немало бизнесов подобные отделы продаж просто довели до банкротства.

Вся работа такого отдела продаж строится на неявном предположении: для сотрудников этого отдела нужно обеспечить все необходимые и достаточные условия работы. И тогда они сами будут искать клиентов. И делать продажи, настолько эффективно, насколько смогут. Это предположение в корне неверно.

Очень немногие менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, продают настолько эффективно и интенсивно, насколько возможно. Таких менеджеров в лучшем случае 5-10 % от общего числа сотрудников отдела продаж.

Остальные же 90–95 % менеджеров по продажам в принципе не способны эффективно работать и продавать, если они предоставлены самим себе. Им необходимо постоянное административное воздействие со стороны руководства. Слишком уж тяжелая работа – активно искать и привлекать корпоративных заказчиков. Отказы, срывы, неплатежи, переживания, нервы… В результате, если есть какая-то возможность сбежать от продаж, менеджеры ее обязательно используют. И основную часть рабочего времени занимаются чем угодно, только не продажами.