Читать онлайн «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует». Страница 43

Часть вторая. Три элемента

Глава 4. Автономия

Заложенная в нас «установка по умолчанию» — быть автономными и инициативными. К сожалению, обстоятельства, в том числе устаревшие представления о «менеджменте», часто оказывают совокупное негативное влияние, которое приводит к тому, что эта изначальная установка изменяется и превращает нас из людей типа I в людей типа X. Чтобы стимулировать поведение типа I и способствовать повышению эффективности, прежде всего необходима автономия. Людям нужна автономия в выборе задачи (что они делают), времени (когда), команды (с кем) и метода (как). Компании, предоставляющие сотрудникам автономию, демонстрируют лучшие результаты, чем их конкуренты.

Глава 5. Мастерство

В то время как Мотивация 2.0 требует от человека послушания и дисциплины, Мотивация 3.0 апеллирует к участию и заинтересованности. Только интерес, увлеченность может привести к мастерству, к совершенствованию в каком-то важном деле. А стремление к мастерству, являющееся важной, но часто бездействующей составляющей третьей движущей силы, — это необходимое условие для нахождения своего места в нынешних экономических условиях. Мастерство связано с потоком — оптимальным переживанием, возникающим, когда испытания, с которыми мы сталкиваемся, полностью соответствуют нашим возможностям. Там, где с умом подходят к организации рабочих мест, повседневная деятельность служащих состоит преимущественно из «заданий Златовласки» — не слишком трудных и не слишком легких задач. Люди, имеющие возможность работать над такими задачами и подстраивать их под себя, становятся более увлеченными и продуктивными. Что касается мастерства, то оно подчиняется трем специфическим правилам. Мастерство — это образ мышления, в соответствии с которым способности рассматриваются не как ограниченные, а как поддающиеся бесконечному совершенствованию. Мастерство — это усилие: оно требует стойкости, твердости духа и целенаправленной практики. Мастерство — это асимптота: совершенное мастерство недостижимо, это разочаровывает и в то же время притягивает.

Глава 6. Целеустремленность

Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни. Однако консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов. И все же в этой области происходят перемены, отчасти благодаря набирающему силу движению стареющих представителей поколения беби-бума, осознавших свою смертность. В системе Мотивация 3.0 поиск возвышенной цели замещает максимизацию прибыли в качестве источника вдохновения и руководящего принципа. Внутри организаций этот новый «мотив целеустремленности» находит выражение в трех аспектах: в целях, которые используют прибыль как средство достижения намеченного; в риторике, которая выдвигает на первый план нечто большее, чем корыстный интерес; в политике, позволяющей людям добиваться цели на своих условиях. Эта тенденция сочетать макси­мизацию прибыли с постановкой максимально высокой цели способна вдохнуть новую жизнь в наши предприятия и изменить к лучшему наш мир.

Новый подход к мотивации требует нового лексикона для его обсуждения. Вот ваш официальный словарь использованных в книге понятий.

Асимптота мастерства. Одно из свойств мастерства, заключающееся в том, что им никогда невозможно овладеть в полной мере, что отчасти и делает стремление к нему таким одновременно манящим и разочаровывающим.

Базовые вознаграждения. Оклад, выплаты по договору, льготы и немногочисленные привилегии, представляющие собой минимальный уровень вознаграждения. Если базовое вознаграждение сотрудника неадекватно или необъективно, его будут больше волновать несправедливость его положения или тревога за свое место, что чрезвычайно затрудняет любого рода мотивацию.

Вознаграждения «вот теперь, когда…». Награды, предлагаемые после выполнения задания. Развернутая формулировка: «Вот теперь, когда вы проделали такую отличную работу, давайте отметим это достижение». Награды такого рода не так опасны для нестандартных задач, как награды «если–то».

«Дни FedEx». Возникшая в австралийской софтверной компании Altlassian практика высвобождать один день для самостоятельной работы, в течение которого сотрудники могут заниматься решением любой задачи по собственному усмотрению. Спустя 24 часа им надлежит представить результаты своей работы. Из-за оперативности, с которой они должны «доставить» готовое решение, этот метод и получил такое название.

Задания Златовласки. Задачи, которые по уровню сложности можно отнести к золотой середине, ввиду того, что они не совсем легки и не слишком сложны. Важны для вхождения в состояние потока и достижения мастерства.

Мотивация 1.0, 2.0, 3.0. Мотивационные операционные системы или наборы предположений и соглашений, касающихся устройства мира и поведения людей, лежащие в основе наших законов, экономических стратегий и практики деловых отношений. Мотивация 1.0 предполагала, что люди являются биологическими созданиями, борющимися за выживание. Мотивация 2.0 полагала, что люди также реагируют на награды и наказания, исходящие из внешнего окружения. Мотивация 3.0, обновление, в котором мы так нуждаемся, допускает, что у людей есть и третья движущая сила — потребность учиться, творить и изменять к лучшему окружающий их мир.

Награды «если–то». Вознаграждения, получение которых связано с определенными условиями, выраженными в формулировке: «Если вы сделаете это, то получите то». Для рутинных задач такие награды иногда могут быть эффективными. По отношению к творческим, концептуальным задачам они неизменно приносят больше вреда, чем пользы.

Нестандартная задача. Творческая, концептуальная, правополушарная работа, которая не может быть сведена к набору инструкций.

Поведение типа I. Образ мышления и жизненная позиция, основанные на внутренних, а не внешних стимулах. Оно питается нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать новое, стремлением изменить к лучшему себя и окружающий мир.

Поведение типа X. Поведение, направляемое в большей степени внешними, а не внутренними импульсами и ориентированное не столько на получение внутреннего удовлетворения от самой деятельности, сколько на обретение внешних наград, которые эта деятельность может принести.

Принцип 20% времени. Инициатива, затронувшая немногие компании, заключающаяся в том, что служащие могут тратить 20% своего времени на работу над любым проектом по своему выбору.

Рутинная работа. Работа, которая может быть сведена к сценарию, спецификации, формуле или набору инструкций. Внешние вознаграждения могут служить эффективным средством мотивации к выполнению рутинных заданий. Но поскольку такую алгоритмическую, основывающуюся на правилах, механическую работу оказалось удобнее переводить в другие страны и автоматизировать, она стала играть заметно меньшую роль в экономически развитых регионах.

Среда, ориентированная на результат (ROWE). Изобретенный двумя американскими консультантами подход, характеризующийся особыми условиями работы, в соответствии с которыми сотрудники не имеют строгого рабочего графика. Они не обязаны приходить в офис к определенному времени или могут не приходить вовсе. Они просто должны выполнить свою работу.

Эффект Сойера. Причудливая поведенческая алхимия, вдохновленная сценой из «Приключений Тома Сойера», в которой Том и его друзья белят забор тети Полли. Данный эффект имеет два аспекта: отрицательный (вознаграждения могут превращать игру в работу) и положительный (ориентация на достижение мастерства может превращать работу в игру). 

В наши дни писатели могут сказать первое слово. Но не за ними остается (и не должно оставаться) последнее слово. Это ваша прерогатива. Итак, теперь, когда вы прочли эту книгу, поделитесь своим мнением с окружающими, прославьте или ославьте ее в своем блоге или в своей любимой социальной сети. Но если вы хотите, чтобы заложенные в книге идеи действительно претворились в жизнь, обсудите их в личном общении — с коллегами на работе, с друзьями в школе или со своими знакомыми. Именно так меняется мир — от разговора к разговору. Здесь представлены 20 вопросов, которые помогут вам начать разговор.

1.       Убедил ли вас автор в существовании разрыва между научным знанием и деловой практикой? Согласны ли вы с тем, что нам нужно обновить операционную систем нашей мотивации? Да или нет и почему?