Читать онлайн «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует». Страница 30

Мы начинаем понимать, что мотив получения прибыли при всем его потенциале может быть недостаточным стимулом как для отдельных людей, так и для целых организаций. Более мощный источник энергии, которым мы часто пренебрегали или который отвергали как нереа­листичный, можно было бы назвать «мотивом целе­устремленности». Это то, что составляет самое большое и принципиальное различие между двумя операционными системами. Стержнем Мотивации 2.0 является получение максимальной прибыли. Мотивация 3.0 не исключает получение прибыли, но придает не меньшее значение поиску более высоких целей. Мы замечаем, как этот новый мотив начинает заявлять о себе в трех аспектах организационной жизни — в постановке целей, в риторике и политике.

«Любопытно, что старость в каком-то смысле проще молодости, поскольку у нее гораздо меньше вариантов выбора».

Не только поколение беби-бума делает ставку на цели. Компанию им составляют их сыновья и дочери — поколение Y, дети миллениума или эхо беби-бума. Эти молодые люди, которые недавно стали вливаться в ряды рабочей силы, одним своим присутствием смещают центр тяжести в организациях. Как обнаружила в своем исследовании Сильвия Хьюитт, два последних поколения «наделяют новыми смыслами понятие успеха и руководствуются самыми радикальными представлениями о достойном вознаграждении». Ни одно из этих поколений не считает деньги самой важной формой компенсации. Вместо этого они делают ставку на нематериальные факторы — от «отличной команды» до «возможности, выполняя свою работу, отдать долг обществу»{100}. И если они не смогут найти удовлетворяющие их условия в существующих организациях, то создадут собственные предприятия.

Приведем в качестве примера представителя американского поколения Y Блейка Майкоски и основанную им в 2006 году компанию TOMS Shoes. TOMS не совсем вписывается в традиционный образ бизнес-проекта. Компания торгует стильными теннисными туфлями на плоской подошве. И каждый раз, когда TOMS продает пару обуви вам, мне или вашему соседу, она бесплатно отдает другую пару ребенку в какой-нибудь развивающейся стране. Является ли TOMS благотворительной организацией, финансирующей свою деятельность за счет торговли обувью? Или это бизнес, жертвующий своей прибылью ради возможности делать добрые дела? Правильный вариант ответа ни тот и ни другой, а оба вместе. Ответ настолько неожиданный, что в компании решили разместить этот непростой вопрос на главной странице своего сайта, прямо под информацией об условиях возврата обуви, если она оказалась неподходящей по размеру. TOMS, объясняется на сайте, — это «коммерческая организация, основной целью деятельности которой являются пожертвования».

Уловили? Нет? Хорошо, тогда приведем такое объяснение: «в силу принятой в компании бизнес-модели наши клиенты становятся благотворителями». Предприятия вроде TOMS размывают, а может быть, даже разрушают существующие категории. Выбранные ими цели и способы их достижения настолько несовместимы с Мотивацией 2.0, что, если бы компания TOMS попыталась функционировать в этой среде, созданной в прошлом столетии, это привело бы к зависанию, а затем и полному отказу системы, эквиваленту синего экрана смерти в сфере предпринимательства.

В отличие от этого Мотивация 3.0 специально создана для компаний, преследующих самые высокие цели. В сущности, рост числа подобных организаций и есть одна из причин, по которой должна быть внедрена в жизнь новая операционная система. Как я объяснял в главе 1, предприятия вроде TOMS — первые ласточки более широкого движения за переосмысление принципов организации труда. Компании, работающие «на благо общества», корпорации типа B и некоммерческие организации с ограниченной ответственностью — все они меняют представление о цели, принятое в традиционных коммерческих предприятиях. И подобных организаций становится все больше по мере того, как новая формация предпринимателей устремляется к своим целям с тем же энтузиазмом, с каким традиционная экономическая теория предписывает предпринимателям стремиться к получению прибыли. Даже кооперативы, более древняя бизнес-модель, мотивы которой отличаются от получения максимальной прибыли, перемещаются с глухой периферии в центр внимания. Согласно Марджори Келли, за последние три десятилетия во всем мире число членов кооперативов увеличилось вдвое, достигнув 800 миллионов человек. В Соединенных Штатах количество людей, входящих в кооперативы, превышает количество собственников акций. И эта идея получает все большее распространение. В Колумбии, отмечает Келли, «SaludCoop оказывает медицинские услуги четверти населения. Испанский Mondragon Corporation Cooperativa — седьмой по величине промышленный концерн в стране»{101}.

Эти «не только коммерческие» предприятия радикально отличаются от «социально ответственных» компаний, бывших столь популярными последние 15 лет, но редко исполнявших свои обещания. Цель этих организаций в соответствии с принципами Мотивации 3.0 состоит не в погоне за прибылью и попытке сохранить при этом моральный и законопослушный облик. Их цель состоит в том, чтобы исполнить свое предназначение и использовать прибыль как катализатор, а не плановый показатель.

Весной 2009 года, когда мировая экономика зашаталась от редкого по силе кризиса и размаха породивших его финансовых махинаций, несколько студентов Гарвардской школы бизнеса, глядя в зеркало, задавались вопросом, не в них ли заключается проблема. Люди, которыми они стремились стать, — финансисты и корпоративные титаны — оказались не героями эпических сказаний, а злодеями из более мрачных историй. Многие выдающиеся люди из мира бизнеса были в числе тех, кто толкал финансовую систему к краю пропасти. При этом, присматриваясь к своим однокурсникам, они замечали у них схожие черты и манеры. В одном из опросов, проводившихся среди студентов MBA несколькими годами ранее, 56% опрошенных признались, что регулярно мошенничали{102}.

Итак, горстка гарвардских второкурсников, опасаясь, что почетный некогда символ заменят на три красные буквы[18], сделала то, чему студенты бизнес-школы хорошо обучены. Они составили план. Общими усилиями они сочинили «Клятву MBA» — вариант Клятвы Гиппократа для выпускников бизнес-школ, в которой они приносят присягу на верность целям, более высоким и масштабным, чем итоговая строка в финансовом отчете. Это не юридический документ. Это кодекс поведения. И поведение, которое он пропагандирует, равно как и слова, которые в нем использованы, свидетельствуют о склонности в большей мере к максимально высоким целям, чем к максимально большой прибыли.

С самого первого предложения становится очевидно, что клятва созвучна принципам Мотивации 3.0.

Она начинается со слов: «Мое предназначение как руководителя — служить высоким целям путем объединения людей и ресурсов ради создания ценностей, которые человек не в силах создать в одиночку». И далее еще примерно 500 слов в том же духе. «Я буду стоять на страже интересов моих акционеров, коллег, клиентов и общества, в котором мы действуем, — обещают принимающие эту клятву. — Я буду всеми силами содействовать созданию устойчивого экономического, социального и экологического процветания во всем мире».

Эти слова: «предназначение», «высокая цель», «стабильность» — не из лексикона людей типа X. Их редко можно услышать в бизнес-школах, потому что это, в конце концов, не то, чему принято учить в подобных учебных заведениях. Однако студенты самой влиятельной в мире, судя по всему, кузницы руководящих кадров думали иначе. Перед принесением клятвы Макс Андерсон, один из студентов-основателей, сказал: «Я надеюсь, что ко времени 25-й встречи выпускников наш класс будет известен не тем, сколько денег мы заработали или сколько средств вложили в нашу школу, а тем, что в результате наших усилий мир изменился к лучшему»{103}.

Слова имеют значение. И если вы будете слушать достаточно внимательно, вы, возможно, начнете улавливать слегка отличный, чуть сильнее подчеркивающий значимость цели акцент. Упомянутый выше Гэри Хэмел говорит: «Цели менеджмента обычно описываются такими словами, как “рациональность”, “преимущество”, “ценность”, “превосходство”, “фокус” и “дифференциация”. При всей важности этих понятий, им недостает силы, чтобы во­одушевлять человеческие сердца». «Лидеры бизнеса, — утверждает он, — должны найти способы наполнить прозаическую деловую деятельность более глубокими, затрагивающими душу идеалами, такими как честь, правда, любовь, справедливость и красота»{104}. Привнесите больше человечности в риторику человека, и вам, возможно, удастся сделать более человечными его действия.