Читать онлайн «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Страница 52

Команда, отвечавшая за рост сегмента В2С, хотела провести эксперимент: снизить цены и посмотреть, что будет. Команда, отвечавшая за сегмент В2В, опасалась, что это отпугнет корпоративных клиентов. Что будет, если они увидят, что обычные люди покупают продукт по более низким ценам, чем они?

Любой, кто работал в компании, ориентированной на несколько сегментов, согласится, что у этой проблемы есть множество возможных решений. Например, можно создать отдельные наборы опций, чтобы разные клиенты могли покупать продукт разного «уровня» (как разные «классы» у авиакомпаний), или даже продавать продукты под разными брендами. Тем не менее компания не могла принять ни одно из таких решений. Почему? Из страха поставить под удар текущий бизнес каждый предложенный эксперимент откладывался, саботировался и усложнялся.

Важно подчеркнуть, что страхи компании были вполне обоснованы. Саботаж – адекватная реакция менеджера, если кто-то вторгается на его территорию. Эта компания – не скромный маленький стартап, у которого еще ничего нет. Большой компании всегда есть что терять. Если доход от основного бизнеса начнет снижаться, полетят головы. И к этому невозможно отнестись легкомысленно.

Но если бы эта компания не стала активно экспериментировать, ее в итоге постигла бы печальная участь: год за годом высокие прибыли, а потом внезапная смерть.

Создавая внутренние команды инноваций, мы часто спрашиваем: как защитить внутренний стартап от головной организации? Но я хочу задать противоположный вопрос: как защитить головную организацию от стартапа? Люди начинают защищаться, когда чувствуют, что им угрожают, и в такой ситуации никакие инновации невозможны. Поэтому крупным компаниям часто советуют «спрятать» команду инноваций. Но это ошибка. Такой подход иногда бывает успешным, как и ситуация, когда команда инноваций работает на стороне. Например, первая модель ПК IBM была создана в Бока-Ратоне, штат Флорида, совершенно независимо от остальных подразделений IBM. Но такая стратегия редко приводит к жизнеспособным инновациям. В перспективе секреты от головной организации чреваты серьезными проблемами.

Рассмотрим эту ситуацию с точки зрения менеджеров, которым поручили разработку инноваций. Скорее всего, они будут считать, что их предали, и начнут превращаться в параноиков. В конце концов, если что-то настолько важное можно успешно скрывать, что еще поджидает их в темноте? Со временем это приводит к политическим играм, поскольку менеджеры начинают во всем искать угрозу своей власти, влиянию и карьере. И успех инноваций – не оправдание для такого нечестного поведения. С точки зрения опытного менеджера, ситуация выглядит так: если вы не владеете информацией, все эти секреты приведут к тому, что вам нанесут удар в спину.

Несправедливо критиковать этих менеджеров – ответственность здесь лежит на высшем руководстве, которое не смогло создать систему поддержки, позволяющую открыто действовать и создавать инновации, не пытаясь «прятать» их. Я полагаю, что именно по этой причине компании, действующие по примеру IBM, быстро теряют лидерские позиции на новых рынках, которые завоевали, создав инновации в «черном ящике». Ведь они не могут укреплять и поддерживать культуру, которая и позволила им создать эти инновации.

Но выход есть. Можно создать механизм, который даст команде необходимые полномочия и позволит открыто создавать инновации. Это – путь к жизнеспособной культуре инноваций, которая позволит компании выжить, когда она снова и снова будет сталкиваться с угрозами своему существованию. Я предлагаю такое решение: создать «песочницу» инноваций, в которой можно проверять новые идеи любыми методами, без всяких ограничений. Это можно сделать следующим образом: любая команда может разработать эксперимент по сплит-тестированию, затрагивающий только те элементы товара или услуги (если они состоят из нескольких элементов), которые помещены в «песочницу», либо предназначенный только для определенных сегментов потребителей или территорий (для новых продуктов). При этом:

1. Одна и та же команда должна проводить эксперимент полностью, от начала до конца;

2. Эксперимент должен занимать четко определенное время (обычно это несколько недель для простых экспериментов с опциями, а если речь идет о подрывных инновациях – то дольше);

3. Эксперимент может распространяться только на определенное количество клиентов (обычно оно определяется как процент от общей базы основных клиентов компании);

4. Каждый эксперимент нужно оценивать на основе единственного стандартного отчета, содержащего пять-десять (не больше) действенных показателей;

5. Каждая команда, работающая в «песочнице», и каждый продукт, который она создает, должны использовать одни и те же показатели для оценки успеха;

6. Во время проведения эксперимента команда, которая его разработала, должна отслеживать показатели и реакцию потребителей (звонки в службу поддержки, реакцию в социальных сетях, темы на форумах и т. д.). Если реакция резко негативная, эксперимент нужно прервать.

Вначале «песочница» должна быть небольшой. В компании, описанной выше, в «песочницу» сперва входил только прайс-лист. В зависимости от типа продуктов, которые создает компания, размер «песочницы» может быть определен по-разному. Например, онлайн-сервис может ограничить ее определенными страницами сайта или потоками пользователей. Розничная компания может ограничиться несколькими магазинами или географическими областями. Если компания пытается вывести на рынок совершенно новый продукт, ограничения могут касаться определенных сегментов потребителей.

Клиенты, участвующие в экспериментах, которые проводятся в «песочнице», могут быть реальными, и команда инноваций должна иметь возможность установить с ними долговременные отношения. В конце концов, она может экспериментировать с этими ранними последователями в течение длительного времени до того, как будут достигнуты результаты в обучении.

При любой возможности команды инноваций должны быть кросс-функциональными, и их руководитель должен обладать теми же полномочиями, что и суса в компании Toyota. Он должен иметь возможность руководить созданием, выводом на рынок и продвижением продуктов или опций в «песочнице» без предварительного одобрения высшего руководства. Его отчеты об успехах или неудачах проекта должны быть основаны на стандартных действенных показателях и учете инноваций.

Этот подход может оказаться эффективным даже в том случае, если в компании раньше не было кросс-функциональных команд. Первые несколько изменений, например изменение цен, возможно, не потребуют больших технических усилий, но приведут к координации работы разных подразделений: разработки, маркетинга, обслуживания клиентов. Команды, действующие таким образом, более продуктивны – если продуктивностью считается способность создавать ценность для потребителей, а не просто постоянная занятость.

Успех или неудачу эксперимента оценить легко, потому что с самого начала установлены точные критерии и показатели. Так или иначе, команда может очень быстро выяснить, верны ли ее предположения о поведении клиентов. Используя систему учета инноваций, описанную во второй части, команда может сообщать о своем продвижении. И все, кто будет читать ее отчеты, тоже увидят, насколько эффективны действенные показатели. Такой подход очень продуктивен. Даже если кто-то захочет саботировать усилия команды инноваций, для этого ему придется как минимум понять, что такое действенные показатели и этапы обучения.

«Песочница» также способствует быстрым итерациям. Когда люди могут выполнить проект от начала до конца, когда команда работает по принципу небольших партий и быстро принимает четкие решения, она получает все преимущества обратной связи. Если ей не удается улучшить показатели, она может тут же что-то сделать на основании полученных результатов. Поэтому такие команды склонны быстро принимать оптимальные решения, даже если они начинали не с самых лучших идей.

Как мы уже видели, это один из аспектов подхода небольших партий. Благодаря ему «песочница» позволяет команде делать ошибки быстро, без особых затрат и при этом учиться. Как мы скоро увидим, такие небольшие начальные эксперименты могут показать, что у команды появился новый жизнеспособный бизнес, который можно интегрировать в головную компанию.

Мы подробно обсуждали этапы обучения в главе 7. Для внутренней команды инноваций последовательность действий – та же самая: на основании архетипа потребителей создать идеальную модель подрывных инноваций, разработать минимально рабочий продукт, определить базовые показатели, а затем попытаться настроить механизм так, чтобы приблизить их к идеалу.