Читать онлайн «ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё». Страница 80

Тем не менее, подавляющее большинство сотрудников уже отказались от исполнения бизнес-процессов, по крайней мере, в их традиционном смысле. Многолетняя оптимизация цепочек поставок, автоматизация, аутсорсинг и отказ от затратных и зачастую неэффективных вспомогательных работ бэк-офиса привели к тому, что сотрудники проводят крайне малую часть своего рабочего дня, занимаясь деятельностью в соответствии с заданными процедурами. Как говорит Мэйфилд, «вместо этого они управляют отклонениями от процессов. Даже в таких, казалось бы, стандартных процедурах, как работа колл-центра, постоянно возникают всё новые проблемы».

Как только возникают новые проблемы или исключительные ситуации, сотрудники организации собираются и начинают вместе искать решение. Вспомните, когда в вашей работе что-то вдруг начинало идти не так. Сколько людей собиралось вокруг вас и начинало решать проблему? В большинстве компаний такие ситуации будут собирать максимально возможное количество сотрудников, так как людям обычно доставляет удовольствие процесс совместного и спонтанного решения исключительных случаев (очевидно, что эффективность такого подхода гораздо выше, чем у регулярных утренних планерок).

С точки зрения организации и менеджмента проблема состоит в неспособности компаний заметить и придать нужную форму подобным озарениям - моментам, когда кто-то из сотрудников спонтанно приходит к решению, способному иногда изменить весь привычный ход работы компании. Мэйфилд предлагает использовать для процесса создания самоорганизующихся групп так называемое социальное программное обеспечение. «Именно в такие моменты происходит максимально эффективное обучение», - говорит он.

В рамках традиционной компании подобный децентрализованный подход к решению проблем может происходить во время обеденного перерыва или за кружкой пива после работы. Иногда вы просто обмениваетесь парой слов с коллегой, сидящим за соседним столом, или вступаете в переписку по электронной почте. Единственная проблема здесь состоит в том, что такое общение не сохраняется в памяти всей организации, то есть новое знание или понимание получают только участники общения. Однотипные проблемы могут появляться снова и снова, и каждый раз их решения будут создаваться заново.

Социальное программное обеспечение позволяет компаниям по-новому и достаточно легко фиксировать в документальной форме и использовать в дальнейшем любые новые идеи. В результате у всей компании появляется живой, развивающийся и легкодоступный информационный массив. Благодаря ему, компании могут постоянно и без проблем применять имеющиеся знания для решения вновь возникающих проблем, содействия в организационном развитии и обновлении.

«Публикации обновляются быстро и часто, - говорит Мэйфилд, отчасти повторяя правила работы с открытым кодом. - Как только вы находите нестыковку в рабочем процессе, вы считаете правильным максимально быстро предложить её решение, за которым следуют несколько небольших циклов итераций. Вики заставляет рабочие команды участвовать в постоянном процессе макетирования ситуаций».

Новые программы и веб-сервисы установили новый стандарт. Но в данном случае мы говорим не только о программном обеспечении. Итеративный и коллаборативный подход к инновациям, о котором мы рассказывали, демонстрирует, как отныне будет развиваться вся экономика: путём быстрых поступательных инноваций, снова и снова. Каждый продукт, проект или услуга находится в бета-стадии, то есть в состоянии постоянного обновления и улучшения, происходящего за счёт того, что сотрудники компании, её партнёры и поставщики аккумулируют знания и развивают способности, необходимые для того, чтобы отвечать изменчивым потребностям потребителей. «Нет ничего полностью завершённого, - говорит Мэйфилд. - Даже в случае с Википедией вы можете лишь сказать, что сегодня она лучше, чем была вчера, а завтра будет ещё лучше. Проект не заканчивается никогда».

ПРОИЗВОДСТВО НА РАВНЫХ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ

Брэд Андерсон и Роберт Стивенс рассказали нам о подходе Best Buy к инновациям, основанном на принципе «снизу вверх», а Росс Мэйфилд из компании Socialtext поведал нам о том, что такое социальные программные продукты и о том, как простые технологии типа вики делают возможными новые формы сотрудничества на рабочих местах. Пока всё это выглядит неплохо. А что, если сделать ещё один шаг вперёд и попытаться представить себе полноценное и ничем не ограниченное производство на равных в компании сегодняшнего дня? Насколько от этого изменятся работа и сама жизнь?

Как показало наше исследование, подобный вопрос не связан с чем-то фантастическим. Очевидно, что компании, желающие использовать в своих интересах внешнее знание и ресурсы, должны задаваться вопросом, как им по-новому управлять своими сотрудниками. Какой опыт и таланты им необходимо сохранить, а что можно привлечь извне? Как связать воедино внешние и внутренние ресурсы? В какой степени описанные в этой книге модели сотрудничества и производства на равных можно использовать для управления таким «гибридным» персоналом?

Давайте ещё раз вспомним основные примеры компаний из прошлых глав. Крупные компании, такие как Amazon, Boeing, IBM, P&G, Merck и другие, знают, что для удержания клиента необходимы более быстрые инновации и кастомизация, а значит, получение всё большего объёма инноваций извне корпоративных стен. Какая-то часть поступит через каналы и сети, связанные с лицензированием, аутсорсингом и совместными предприятиями. Однако гораздо больше придёт со стороны более открытых и менее оформленных сетей равноправных участников.

Многие из участников корпоративных экосистем не будут работать на такие сети. Связи не будут строиться на основе контрактов, не будет возможности для прямого контроля. Не стоит ожидать, что кто-то из участников станет единовластным хозяином создаваемой сети интеллектуальной собственности или сможет на ней заработать лишь в собственных интересах. К примеру, у IBM нет юридически оформленных соглашений с сообществом разработчиков Linux. Поэтому, вместо того чтобы «управлять» этой обширной командой разработчиков традиционным способом «сверху, вниз», IBM принимает на вооружение новую модель управления через участие, в которой многие ключевые решения, ресурсы и направления деятель-ности'распределяются по всему сообществу.

Компания сделала следующий шаг по развитию этой новой философии работы в сентябре 2006 года, когда пригласила сотрудников более чем из 160 стран (вместе с клиентами, деловыми партнёрами и даже членами их семей) для участия в массовом и открытом мозговом штурме, получившем название Innovationjam*. В течение двух сессий продолжительностью по 72 часа представители IBM совместно с другими участниками вели модериру-емые онлайновые дискуссии.

Обсуждавшиеся вопросы были связаны с прорывными инновациями, которые, по мнению представителей IBM, изменят в ближайшие десятилетия целые отрасли, такие как здравоохранение или защита окружающей среды. Руководитель компании Сэм Палмизано настолько верит в это, что обещает инвестировать до юо миллионов долларов в развитие идей, обладающих наибольшим социальным и экономическим потенциалом.

Рост доступа к внешним мыслительным ресурсам - совместно с разумными коллаборативными механизмами, подобными Innovationjam - позволяет многим зрелым организациям приглашать к сотрудничеству небольшие и децентрализованные команды, главная роль которых, скорее, не в прямом участии в создании ценности, а в координации этого процесса. Их работа будет состоять в поиске и заключении договорённостей с сообществами, внутри которых происходит нечто интересное, вне зависимости от того, где в мире находятся такие сообщества. Этим новым сотрудникам потребуется новая система стимулирования, позволяющая компаниям и самим участникам по справедливости пользоваться плодами создаваемой ценности. Также эти команды будут отвечать за функции, реализация которых по-прежнему требует иерархического контроля критически важных моментов. К примеру, вы вряд ли захотите самоорганизации в работе ваших складов или бухгалтерии.

Компаниям потребуется выявить в своих организациях лидеров, способных координировать эти аморфные сети равных. Все остальные будут подключаться и работать**, добавляя ценности, и затем перемещаясь на другие проекты. Конечный результат может выглядеть скорее как картина

* Джэм Инноваций. ** Plug-and-play.

Джексона Поллока* нежели традиционная организационная схема, но с более «зернистым» и коллаборативным разделением труда, обеспечивающим гибкий и перетекающий подход к инновации и созданию ценности. Это, в свою очередь, приведёт компании к успеху в высоко турбулентной и конкурентной среде.