Читать онлайн «ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё». Страница 34

Компаниям следует серьёзно пересмотреть используемую ими модель и создать новую, основанную на свободном перетоке идей и человеческого капитала. «Сегодня вопрос состоит в том, - говорит Хьюстон, - как быстро вы создаёте и развиваете гибкий рынок на основе связей, позволяющий использовать в качестве рычага талант, идеи и другие активы участников. Альянсы и совместные предприятия не дают в полной мере раскрыть дух

* Larry HusTon.

капитализма. Они содержат в себе элементы централизованного планирования, в то время как вам нужны механизмы свободного рынка».

Хьюстон прав. Приобретения компаний, альянсы, совместные предприятия и избирательный аутсорсинг не являются достаточно гибкими и масштабируемыми с точки зрения потенциала роста и инноваций, а это не позволяет компаниям стать конкурентоспособными в полном смысле слова. Умные компании рассматривают в качестве научно-исследовательского подразделения весь мир и используют идеагоры для глобального поиска идей, инноваций и людей с уникальным мышлением. Руководитель P&G Эй. Джи. Лафли говорит об этом так: «Именно сейчас вне рамок вашей организации есть кто-то, знающий ответ на ваш специфический вопрос или способный развить имеющуюся у вас возможность лучше, чем это вы можете сделать сами. Вам нужно лишь найти таких людей и придумать способ продуктивного сотрудничества с ними». Для этого и предназначены идеагоры.

Решения ждут своих вопросов

У идеагор существуют две принципиальные модели: решения, ожидающие своих вопросов, и вопросы, требующие решений. Это чем-то напоминает сайты с объявлениями, наподобие Craigslist, с тем исключением, что вместо личных объявлений или приглашений на работу в нашем случае на сайте размещаются идеи или изобретения - либо в разделе «продаётся», либо в разделе «требуется».

Решения, требующие своих вопросов, составляют от 70 до 90% идей и изобретений, не реализуемых на практике. Многие изобретения, которые ищут или приобретают компании, часто так и не стартуют в реальной жизни. По той или иной причине они оканчивают жизнь на полке, либо потому, что слишком дорогостоящие, либо в силу слабого соответствия брэндам и стратегии компании. В других случаях компании обладают великолепными технологиями, успешно используемыми ими на ключевых рынках. Однако потенциал для использования на других рынках или отраслях практически не реализуется, так как компании попросту не готовы этим заниматься.

Точно так же выглядят вопросы, требующие решения: это проблемы без ответа, запросы или другие выражения неуверенности, которые - вследствие отсутствия опыта, недостатка средств или времени - не могут быть решены внутри компании. Мы поговорим о таком типе идеагор в следующем разделе.

Виртуальный рынок технологий под названием Yet2.com был создан именно как такой тип идеагоры: он представлял собой место, где компании могли размещать информацию о своих не полностью использующихся активах, которые они были готовы предоставлять для внешнего использования на основе лицензирования. Этот ресурс был создан в 1999 году и стал одним из крупнейших рынков в своей области. Руководитель ресурса Фил Штерн* рассказывает, что идея возникла после того, как компании Boeing, DuPont, Honeywell и Procter & Gamble, поддержавшие её с самого начала, указали на одну и ту же проблему: в каждой из компаний имелись горы интеллектуальной собственности, которую они сами не использовали, но хотели бы найти способ на этом заработать.

Для Procter & Gamble перспектива размещения неполностью использующихся активов на Yet2.com превратилась в неожиданную удачу. Портфель этого гиганта в области производства потребительских товаров составляет свыше 27 тысяч патентов, выданных в США. Разумеется, руководство компании было бы счастливо, если бы эти патенты привели к дополнительным прибылям, а не затратам, связанным с юридическими издержками.

В конце 1990-х P&G провела внутреннее исследование, в результате которого обнаружила, что тратит 1,5 миллиарда долларов на исследования, на результаты которых оформляет патенты, однако использует для создания собственных продуктов не более ю% из них. Да-да, не более ю%! Немногие компании осмеливаются публично объявить о подобном результате, однако, по мнению Штерна, такие печальные показатели соответствуют реальному положению дел во многих отраслях, активно завязанных на исследования.

Как только результаты исследования попали на стол Лафли, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. Ныне P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически всякому участнику, работающему на рынке более пяти лет или использовавшему продукцию P&G на протяжении трёх последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлечёнными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.

Проблема P&G и других компаний в её положении в том, что поиск новых направлений применения или покупателей для инновационных

* Phil Stern.

технологий может превратиться в крайне неэффективное занятие. До недавних пор способность делиться перспективными изобретениями или, наоборот, привлечь их извне для нужд компании почти полностью зависела от наличия личных связей у руководителей высшего звена или степени взаимодействия между собой небольших групп основных новаторов. В большинстве случаев компании, пытавшиеся купить или продать изобретения или технологии, приходили к созданию закрытых отраслевых групп.

Разумеется, существующие системы поиска информации по патентам в какой-то степени помогали найти требуемые технологии, но чаще всего результаты поисков приводили в тупик. Хотя бы потому, что описание патента находится под покровом юридических терминов и ничего не говорит о степени готовности владельца патента поделиться им или дать лицензию на свою технологию.

Напротив, онлайновые системы обмена предполагали гораздо большую степень ликвидности за счёт многократного увеличения возможностей. Кроме того, их наличие могло привести к существенному снижению издержек по поиску, так как упрощало процесс встречи покупателей и продавцов. Ради такого упрощения ситуации и развиваются ресурсы наподобие Yet2.com.

Заходя на сайт Yet2.com, компании могут получить доступ к списку технологий общей стоимостью ю миллиардов долларов. Сеть этого ресурса, состоящая из пятисот клиентов, позволяет получить доступ примерно к 40% мирового объёма исследовательских работ. Фил Штерн, ресурс которого имеет около юо тысяч зарегистрированных пользователей, считает, что в составе 80-90% компаний, включённых в список Fortune 500, есть специальные сотрудники, активно размещающие и ищущие информацию о новых технологиях.3

P&G - не единственная компания, которая активно занимается выдачей лицензий на свою интеллектуальную собственность. Многие компании-пионеры, такие как AT&T, IBM и Texas Instruments, превратили свою деятельность по лицензированию в крайне привлекательный и широкомасштабный бизнес. К примеру, компания IBM делает свою интеллектуальную собственность в равной степени доступной на неисключительной основе как для партнёров, так и для конкурентов. В качестве компенсации за это компания ежегодно получает свыше 1 миллиарда долларов в качестве лицензионных платежей.

По сути, практически все компании со значимым количеством патентов в настоящее время внимательно изучают свои портфели с тем, чтобы изыскать возможности выдачи внешних лицензий и снять с дальних полок технологии, способные увеличить доходы. Использование онлайновых рынков позволяет им накрыть более широкими сетями многочисленные, порой не связанные между собой отрасли. Дейв Кристенсен*, руководитель подразделения General Electric по вопросам лицензирования, объясняет, что возможность передачи технологий с помощью Интернета привела к взрывообразному росту деловых связей на глобальном уровне. «Существенная часть наших лицензионных доходов поступает от азиатских компаний, - говорит он, - а Интернет делает нашу технологию легкодоступной для этой большой группы потенциальных лицензиатов»4. Такие компании, как GE, могут использовать идеагоры для покупки и продажи идей и технологий в рамках гораздо большего по размерам, зачастую глобального игрового поля.