Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 46

Мы старались сократить расходы банка. Члены совета директоров не входили в состав Комитета по управлению активами и пассивами, который контролировал банковский баланс, поэтому не присутствовали на заседаниях комитета, где мы оценивали расходы и доходы банка, исследовали полученные данные, анализировали их и много спорили. Некоторые члены совета директоров очень интересовались, какие темы мы обсуждаем на том или ином заседании, какие выносим решения. Эти люди, являясь представителями руководящего звена в других компаниях, принадлежавших Группе, очень надеялись, что с уменьшением расходов мы предоставим им возможность получать кредиты по более низкой процентной ставке. Можно сказать, что по этому поводу мы вели с Группой дипломатическую войну, в основе которой лежали глубокие политические мотивы. Все данные Комитета по управлению активами и пассивами я предоставлял лично председателю совета директоров. Лишь однажды на его заседание пришел заместитель председателя совета директоров и лично увидел, с каким пылом и жаром мы все обсуждали. Больше мы его ни на одном заседании не видели. Айхан-бей предпочитал оставаться в курсе всех решений комитета, но личного участия в обсуждениях не принимал, а наблюдал за нашей работой со стороны.

Переход на кредитование Группы в иностранной валюте открыл перед банком новые возможности. Через несколько лет владелец контрольного пакета акций стал видеть в нас не «средство», а «цель», что в корне изменило принципы, на которых строилось наше сотрудничество. Члены Группы старались во всем нам помочь, предупредить нас, чтобы мы не ввязывались в заведомо убыточные мероприятия. Теперь имя Айхан-бея было у всех на слуху, он стал широко известен как владелец ведущего финансового учреждения. Флагманом Группы отныне стал Garanti!

Для акционеров Группы доля кредитов наличными составляла примерно 9 % от их общего количества и 4 % от суммы активов. Чтобы уменьшить процентные ставки по кредиту, следовало пропорционально увеличить другие показатели, а именно – обеспечить непрерывный рост портфеля кредитов, что привело бы к здоровому развитию всего банка. Использование этой стратегии тут же дало свои первые положительные результаты: в 1991 г. коэффициент риска для кредитов наличными очень быстро снизился до 2 %, а их доля в общих активах Группы не превышала 1 %. До 2000 г. доля кредитов наличными для Группы оставалась стабильно низкой, а доля активов в консолидированном балансе составляла не более 1,5 %. Эти показатели были значительно ниже допустимых по законодательству, так что с этой точки зрения у нас никогда не возникало никаких проблем.

Начало 1990-х гг. было периодом ожесточенной борьбы за депозиты. И мелкие, и крупные банки схватились не на жизнь, а на смерть, а главной их целью было разыскать источники притока денежных средств, обеспечить свое развитие и завладеть широкой базой депозитов. Банки, принадлежащие государству, пользовались его поддержкой, мелкие обещали высокий процент каждому, кто разместит у них свои сбережения, а крупные частные банки, боясь отстать от конкурентов, пользовались особым оружием – «надежностью», которая позволяла им надеяться на приток средств. В сложившейся обстановке участвовать в такой битве за депозиты для Garanti означало столкнуться с очень высоким уровнем расходов. По закону следовало привести в соответствие размеры собранных депозитов и предстоящих выплат, но с учетом количества свободных денежных средств и запаса наличных в кассе, наши расходы были бы столь велики, что их не смогли бы покрыть проценты по кредитам. Маржинальная процентная ставка и статьи расходов превышали маржинальную прибыль. Каждый раз, когда приходилось иметь дело с вкладами в турецкой лире, банк нес убытки.

Предпочтение отдавалось краткосрочным вкладам на один, максимум на три месяца. Больше всего хлопот доставляли одномесячные депозиты. И наоборот, сроки по кредитам были гораздо более растянутыми. Выходит, что мы находились в условиях полного несовпадения требований и обязательств по срокам, а также величины ресурсов и их использованием. В тот период владельцы вкладов обращались туда, где им обещали более высокий процент.

С одной стороны, банковский сектор к тому времени пока еще не обрушился. Процесс его «очистки», о котором мы так страстно мечтали, стал возможным лишь в 2001 г. в результате очередного кризиса. С другой стороны, по показателям привлечения источников финансирования из-за рубежа наши банки очень отставали. За Турцией закрепилась дурная кредитная слава. В этой обстановке никто, даже крупные банки, не осмеливался уделить достаточное внимание этому направлению – всем просто не хватало смелости. Краны внешних кредитов были перекрыты, и всем казалось, что только повышение кредитной оценки всей страны могло вновь восстановить приток денежных средств.

В то время в Турции уже не хватало внутренних ресурсов, чтобы поднять экономику. Для ее роста и развития совершенно необходимо было наладить приток капитала из-за рубежа, причем самыми разными способами – путем прямых иностранных инвестиций, объем которых в то время был очень невелик, используя процессы синдикации или секьюритизации, а также клубное кредитование и прочие операции с ценными бумагами и облигациями.

Мы провели ряд необходимых исследований и пришли к выводу, что в борьбе за депозиты просто обязаны привлечь внешние источники финансирования. Это была очень сложная, но посильная для нас задача, ведь затраты на поиски таких источников были низкими, а сроки по вкладам – долгими. В 1991 г. у Garanti была очень плохая кредитная оценка – «С», и вся его команда включилась в неистовую, лихорадочную работу. Мы наносили визиты в сотни разных европейских банков, не зависимо от того, занимают ли они лидирующие позиции или никому неизвестны; нам непременно следовало отыскать дешевые источники финансирования.

Я принял личное участие в большинстве таких встреч, на которых мы без устали объясняли, какая обстановка сложилась в нашей стране, каково положение дел в ее экономике и банковском секторе, а также непосредственно в банке Garanti. Наши выступления всегда встречались с недоверием, без позитива, но мы не сдавались и, чтобы оправдать нашу страну, доказать, что и она может быть интересна с точки зрения кредитования, продолжали наносить визиты тем, кто отклонял наши просьбы о помощи. Убедив иностранных партнеров том, что средства будут направлены на финансирование экспорта, представив их вниманию те проекты и тех клиентов, которым и будут предназначены их деньги, мы в конце концов смягчили их сердца.

Мы рассказывали о росте объемов импорта и экспорта во всей Турции, о развивающемся туризме, о тех клиентах, которые будут использовать внешние источники финансирования в соответствующих секторах экономики; мы даже добавили все эти пункты в текст договора. Все это позволило найти верный подход, который окончательно убедил зарубежных банкиров оказать нам помощь. В то же самое время мы пригласили к сотрудничеству Capital Intelligence, единственное рейтинговое агентство, работавшее в Турции, и рассказали его сотрудникам о широких планах взаимодействия с Группой, открыли все данные по политике банка и его финансовому состоянию, а также всей командой старались ответить на сложные, порой даже каверзные вопросы. Нашей целью было увеличить долю пассивов в балансе банка и обеспечить себя дешевыми источниками финансирования.

В результате огромных усилий нам удалось привлечь в Garanti иностранные ресурсы в виде синдицированных кредитов для финансирования экспорта. Полученные средства мы немедленно распределили среди наших клиентов, которые занимались экспортом, предоставив им кредитные услуги в иностранной валюте. Это не только сразу привлекло к нам еще большее количество таких клиентов, но и позволило значительно уменьшить валютные риски, расширить клиентскую базу и сделать наш баланс более прибыльным за счет значительного снижения его расходной части. Деятельность Capital в этом направлении полностью вписывалась в наше видение будущего банка.

Предвидя интеграцию Турции в мировую экономику, мы хотели максимально воспользоваться всеми теми возможностями, которые открывались перед нами в связи с успешным поиском внешних источников финансирования. Первые два года были очень трудными и напряженными, но уже в 1993 г. Capital Intelligence выставила нам оценку «А». Многофилиальный банк был удостоен ее впервые, и благодаря ей мы смогли продемонстрировать всему миру принципиальную разницу между нами и конкурентами. Использование внешних источников финансирования сначала основывалось на принципах синдикации, затем – на долгосрочных кредитах, а потом и на долгосрочных облигациях (бонах), быстро перерастая в процесс секьюритизации.