Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 47

В банковском секторе попросту не осталось ни одного банка, который мог бы нас обогнать по темпам развития. Для того чтобы все задуманное претворить в жизнь, мы устраивали групповые деловые турне, укрепляли двусторонние отношения с банками, постоянно готовили фундамент для синдикации и клубного кредитования. Я лично сотни раз выступал на таких презентациях, отвечал на многочисленные вопросы и в целом старался работать в очень высоком темпе. Вся наша команда прилагала много усилий, и в результате мы достигли своей цели: пассивы банка увеличились, а благодаря низким затратам наша прибыль росла.

Когда меня назначили президентом и генеральным директором Garanti, средства, которые мы получали из иностранных источников, составляли $234 млн, а через два года эта цифра достигла $860 млн. Кроме того, доля зарубежных вливаний в общем балансе банка, которая раньше составляла 10 %, за этот же срок поднялась до отметки 24,5 %. И это с учетом того, что и баланс банка существенно увеличился. В результате Garanti получил прекрасную возможность обеспечить себя и долгосрочными дешевыми источниками финансирования, и клиентами, и стабильной прибылью.

Невозможно описать все шаги, которые мы предпринимали в этом направлении, но я бы выделил следующие знаменательные вехи. В результате напряженной работы нам неоднократно удавалось обеспечивать банк множеством новых источников финансирования. Поэтому, когда в 1993 г. разразился экономический кризис, вызванный правлением Тансу Чиллер, впервые за всю историю Турции именно Garanti удалось с успехом провести секьюритизацию дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте. В разгар кризиса, в обстановке падения кредитной оценки страны получить в Турции кредит на общую сумму $100 млн и сроком на семь лет считалось действительно большим успехом.

В 1995 г., в период политической неопределенности, были оформлены синдицированные кредиты сначала на $150, а потом и на $200 млн с невиданными доселе в Турции самыми низкими процентными ставками. В том же году удалось оформить еще один кредит на $70 млн сроком на семь лет. Уже к 1996 г. сумма средств, полученных из иностранных источников, достигла $1 млрд 234 млн, или 29,5 % общих ресурсов банка. 30 % этих суммарных ресурсов, не считая собственного капитала Garanti в форме акций, составляли долгосрочные, низкозатратные внешние источники финансирования, что для банка было очень важным фактором получения прибыли. Именно таким образом мы обходили конкурентов!

В 1997 г., проявив творческий подход, мы впервые в мире провели секьюритизацию задолженности по чекам в иностранной валюте, обеспечив на самых лучших условиях долгосрочную финансовую поддержку Garanti на общую сумму $115 млн. Именно мы создали подобную структуру и предложили с ней ознакомиться крупные финансовые центры. Во время зарубежных деловых турне мы подробно рассказывали об этом прецеденте в своих выступлениях, что позволяло обеспечивать банк достаточным количеством внешних источников финансирования.

Рассказывает Эргюн Озен:

Главной причиной роста активов в балансе мы считаем тот факт, что нам удалось обнаружить иностранные источники финансирования. Роль Акина Онгора в этом процессе, безусловно, очень велика. Он всегда был очень собранным во время своих выступлений, и кредиторы действительно проникались его словами. Хотя Garanti и довелось пережить несколько кризисов, ничьи интересы не были ущемлены.

В тот период я напряженно работал над поиском долгосрочных зарубежных источников финансирования, но вместе с тем был сконцентрирован и на способах сделать пассивы более качественными. Некоторые члены Группы не смогли как следует разобраться в этом вопросе, поэтому им могло показаться, что после 1995 г. темп моей работы несколько снизился, в то время как я в поте лица трудился над расширением списка источников финансирования, сотрудничая с финансовыми и инвестиционными организациями!

В 1998 г. в условиях международного финансового кризиса, вызванного осложнением отношений России с дальневосточными странами, в результате четырех сделок на очень выгодных условиях мы обеспечили приток средств на сумму $950 млн, доведя размер зарубежных ресурсов до $1 млрд 900 млн. В том же году, когда из-за кризиса ликвидности на иностранных рынках каждая ранее выпущенная нами долгосрочная облигация стоимостью $100 упала в цене до $73, мы воспользовались ситуацией и по окончании срока сделки выкупили эти ценные бумаги, вернув банку $100 млн, в том числе $80 млн наличными. Нам удалось обратить ситуацию с облигациями в прибыльную и сохранить свой престиж. Такое событие тоже произошло впервые в Турции и продемонстрировало, что мы может умело управлять ликвидностью. В 1998 г. международные рейтинговые агентства Moody’s, Thompson Bankwatch, Duff and Phelps и Standart and Poor’s присвоили свою самую высокую оценку «А» только Garanti и Akbank, выбрав их из всех турецких банков.

В 1999 г. мы смогли продолжить активную работу по привлечению иностранного капитала в страну и обеспечили поступление дополнительных кредитов на $865 млн. Теперь долю иностранных источников в общем постоянно растущем общем объеме ресурсов банка мы смогли поднять до отметки 25,4 %.

Вот что говорит Феррух Экер по этому поводу:

Одна из сильных сторон Акин-бея, которой я восторгался, а впоследствии старался использовать для собственной карьеры, выражалась в том, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, следует фокусироваться именно на поисках источника поступления средств. Garanti на самом деле прекрасно финансировался из-за рубежа, был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью, что позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея, который очень хорошо разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.

А вот что вспоминает Толга Эгемен, который в то время был руководителем финансового отдела:

Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея, оказывали ему большое уважение. Разумеется, мы тоже им очень гордились.

Те средства, которые мы получили из-за рубежа, предназначались для наших клиентов, занимавшихся экспортом. В связи с этим мы проводили активные маркетинговые мероприятия, которые укрепили позиции недорогих вкладов до востребования в турецкой лире. Благодаря проделанной нами работе их количество значительно выросло, тем самым уменьшив расходные статьи Garanti. Уже к 1994 г. из общего количества депозитов в турецкой лире 66 % приходилось на дешевые депозиты до востребования. В последующие годы их объем если и недотягивал до такой отметки, то все равно составлял значительную процентную долю, что позволило нам обойти своих конкурентов и по этой позиции.

Через несколько лет мы создали отдел по управлению наличными средствами и благодаря его успешной работе смогли опередить и так называемые бутиковые банки с малым количеством отделений. Таким образом, когда мы увеличили количество недорогих депозитов в турецкой лире и нашли ресурсы в иностранной валюте, то стали получать стабильную прибыль. В 1997 г., впервые по всей Турции, мы внедрили систему «Прямой дебет», которая входила в сферу интересов отдела управления наличными средствами.

В том же году впервые среди всех турецких банков мы открыли в Китае свое представительство, которое возглавил Ноян Рона. Он был в прекрасных отношениях с китайской стороной и говорил на китайском языке не хуже, чем на родном. Открытие нашего представительства в такой громадной стране обещало принести большую пользу и самому банку, и нашим клиентам. Надо сказать, что некоторые члены совета директоров возражали против такого решения, но мы постарались подробно объяснить им важность сотрудничества с Китаем и обеспечили непрерывную работу представительства.

Темпы развития банков, их надежность и возможность осваивать новые направления напрямую зависела от оплаченной части акционерного капитала. Если она была велика и крупный банк выбирал правильную стратегию, то он мог не только развиваться, но и опережать своих конкурентов. Недостаточно было лишь один раз удачно разместить капитал, ведь в условиях постоянно изменяющейся экономики вы как банк просто обязаны постоянно его увеличивать, иначе вам не удалось бы его инвестировать. При таком раскладе дел вам пришлось бы уменьшать объемы своей деятельности в банковском секторе, и ваш статус только понижался бы в глазах конкурентов. Другими словами, существует незыблемое правило: в банковском деле жизненно важна оплаченная часть акционерного капитала. Для Garanti единственной возможностью ее увеличения была высокая рентабельность инвестиций.