Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 38

Я лично принимал участие в некоторых образовательных программах в качестве преподавателя. К примеру, как президент и генеральный директор посещал занятия, где вновь нанятые банковские работники еще в течение четырех-пяти месяцев проходили стажировку по программе для молодых специалистов. Несмотря на большие изменения в иерархической структуре банка, должностная лестница так или иначе существовала, и я собирал информацию, критические замечания, отслеживал результаты работы той блестящей молодежи, которой удалось успешно завершить стажировку в одном из банковских отделений. Мне было важно узнать их мнение, ведь от нас могло ускользнуть то, на что обязательно обращали внимание новички. Большинство из них по университетской привычке обращались ко мне «профессор». Несмотря на свою неопытность, они поражали меня способностью проникать в самую суть проблем, и я очень часто получал от них ценные советы.

Если подвести итог, то образовательные программы были для нас очень важным направлением, которое мы активно развивали. Инвестиции в людей, способных в будущем вывести Garanti в число лидеров, были нашей непосредственной обязанностью, и нам удалось реализовать все задуманное в этом направлении в самый подходящий для этого момент.

Вот что думает об этом Толга Эгемен:

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы начинаете только заниматься живописью, то первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.

Насколько мне известно из научных книг по изучению поведенческих реакций и из разговоров со специалистами в этой области, главное – создать необходимые условия для поддержания мотивации. Меня эта тема интересовала еще задолго до назначения на должность президента, потому что я с молодого возраста был менеджером и руководил людьми. Мне всегда было необходимо как следует их понимать.

Если посмотреть в суть проблемы, то у каждого индивидуума есть определенный набор качеств, присущих человеку еще с давних времен. К примеру, всем хорошо известно, какие изменения происходят в его физической и психической сферах, когда он попадает в напряженную или опасную обстановку. На протяжении долгих веков так и было: у первобытного человека, повстречавшего разъяренного зверя, вся кровь приливала к мышцам, в нем просыпался инстинкт самосохранения, благодаря которому он был готов сражаться для того, чтобы спасти свою жизнь. То же самое происходит и сейчас. Посмотрите на дерущихся на улице мужчин. От ощущения опасности к их мышцам приливает кровь, мозг фокусируется на увеличении физической силы, меняется даже цвет лица. В такой ситуации люди не в состоянии мыслить логически и не способны творить.

И наоборот, активное кровоснабжение мозга напрямую связано со способностью мыслить, у человека рождается потребность творить, другими словами, повышается мотивация, укрепить которую можно похвалой, поддержкой, верой в свои силы. Только благодаря достаточной мотивации возможно разбудить в человеке скрытую «энергию хотения», мобилизовать его на достижение поставленных целей. У человека с правильной мотивацией мозг работает более эффективно и продуктивно, находя необходимые пути решения проблемы.

Как показывает практика, чтобы повысить уровень мотивации и добиться наилучших показателей в работе, следует внедрять самые передовые технологии и самые эффективные методики, а это уже задача аналитических отделов и отделов перспективного развития в любого рода организациях. Другими словами, мотивация является основным элементом креативного руководства! Да, на словах все выглядит прекрасно, но мало отдать распоряжение своему сотруднику: «Давай, будь мотивированным!» Это требует много времени и усилий.

В таких крупных организациях, как банк, для управления творческим потенциалом сотрудников очень важно создать обстановку, в которой все будут надлежащим образом мотивированы. Разбудить в людях «энергию хотения», воспользоваться их креативными мыслями, силой мозга не так просто, как кажется на первый взгляд, но в случае успеха это обеспечивает большой отрыв от конкурентов. Кратко описать этот процесс можно так: «Мотивируй… создавай источник креативной мысли… развивай творческий потенциал». Когда в Гарвардской школе бизнеса, где история успеха Garanti рассматривалась как учебный пример, студенты обратились ко мне с просьбой: «Откройте нам самый главный секрет. Дайте нам совет», я ответил: «Верьте в человеческий интеллект, цените его, поощряйте сотрудников к креативному мышлению и партнерству, мотивируйте их, в максимальной мере используйте таланты людей, сопереживайте им. При такой мотивации вы сможете добиться феноменального успеха, о котором даже не мечтали. Это относится не только к банкам, такой подход можно применять в любом месте и в любое время».

Стратегию, которую мы применяли в течение всего периода моего пребывания в должности президента, можно описать следующими словами: инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в жизнь их инициативы. В результате всего этого естественным путем появятся и мотивация, и креативность.

Насколько я могу судить со стороны, в Garanti до сих пор придерживаются этой схемы, внося в нее необходимые коррективы. За успехи в инновационном менеджменте нас до сих пор хвалят весьма уважаемые в деловом мире издания.

Чтобы реализовать на практике нашу стратегию, мы должны были показать нашим сотрудникам, как их ценим и уважаем. Каждый, кто работал в Garanti, должен был слышать в свой адрес: «Ты не пустое место… ты важен для нас… ты уникальный». Мы учились этому на обучающих занятиях по коммуникативному общению у Догана Джюджеоглу, так что у наших менеджеров уже были определенные знания по этому вопросу. Оставалось лишь самым лучшим образом применить теорию на практике, охватив всю организацию сверху донизу.

Однако в первые четыре года моего пребывания в должности президента, когда осуществлялись первые шаги по реструктуризации, заключавшиеся в сокращении числа сотрудников и объединении отделений, в банке сложилась напряженная обстановка, которая становилась все тревожнее. Нам нужно было пережить это сложное время, чтобы в итоге наш банк стал более продуктивным и гибким. Увеличение числа увольнений в этот напряженный период не вызвало особого негодования среди сотрудников, потому что они верили в нашу справедливость и беспристрастность. Все решения принимались в комитетах, куда входили руководители высшего звена, и после тщательнейшего изучения сути вопроса. Мы никого не отправили на пенсию из соображений личных предпочтений. У нас существовали очень четкие критерии. Наша деятельность была прозрачной. Мы проявляли объективность. Большинство сотрудников банка все это знали и понимали, поэтому даже в такой сложной обстановке мы смогли создать условия для их правильной мотивации.

Конечно, менеджмент Garanti тоже не избежал ошибок, но ни одна из них не произошла по причине несправедливого отношения к людям.

В 1991 г. банк приступил к объективному оцениванию эффективности работы каждого сотрудника. Достигнутые им показатели сравнивались с определенными критериями, и на основании этого начислялась та или иная зарплата. Вместо применявшейся годами практики, когда ее увеличение происходило по принципу старшинства, мы ввели другую систему, основанную на оценке эффективности и производительности труда каждого конкретного лица. Начало внедрения такого открытого оценивания стало краеугольным камнем в работе отдела кадров. Сотрудники свято верили, что оценивание и начисление зарплаты будут проведены в условиях максимальной справедливости. Это мотивировало людей работать с еще большей производительностью; и следует добавить, что благодаря открытому оцениванию они могли лучше узнать свои сильные и слабые стороны.