Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 39

Ахмет Эджмель Айрал, профессор Института социальных наук при Университете Мармара, в 1999 г. для своей докторской диссертации по теме «Организационное поведение» проводил научные исследования на примере банка Garanti, о чем, кстати, мне стало известно гораздо позднее. В этом очень ценном для нас научном трактате описывается наша система начисления зарплаты по итогам открытого оценивания и делаются следующие выводы (докторская диссертация, с. 83):

…Вторым важным критерием выбора именно этого банка стало то, что в нем начались радикальные организационные преобразования. В рамках этих перемен, непосредственно связанных с нашей темой, в качестве примера можно привести использование «широких диапазонов», лежащих в основе начисления заработной платы. Так, снизился зарплатный коэффициент, и теперь он зависел непосредственно от каждого сотрудника, поскольку зарплата начислялась на основе производительности его труда и никак иначе. Благодаря этому внедрению, в том числе и распланированной системе обучения, сотрудники получили возможность получить знания в различных областях банковского дела. Ключевую роль в радикальных преобразованиях сыграла и технологическая база, что отразилось в первую очередь на длительности выполняемых процедур. Была обеспечена слаженная работа не только бэк-офиса, но и всех отделов за счет объединения вокруг общих интересов банка.

Что же касается начисления зарплат… В 1992 г. мы получили прекрасные финансовые результаты по итогам года, и мне удалось убедить Айхан-бея и совет директоров в необходимости обеспечения уровня зарплат на 40 % выше, чем в среднем по банковскому сектору. Политика банка по этому вопросу не менялась до 2000 г., пока я не вышел на пенсию. Сотрудники Garanti работали очень много и напряженно, но получали солидное вознаграждение, ведь год от года эффективность их работы лишь увеличивалась. Так, Саваш Гюльайдын, который в то время был кредитным менеджером, признался, что по материальным возможностям сотрудники банка «перескочили» на новый уровень. Для нас это было доказательством их полной удовлетворенности. Превыше всего мы ставили обеспечение социальных прав сотрудников, особое внимание уделяя вопросам медицинского обслуживания. Из Фонда пенсионного страхования были выделены средства на расширение сети центров здоровья, оборудованных по последнему слову техники. Сотрудникам же, которые не могли получить необходимые медицинские услуги в пределах страны, мы оказывали финансовую поддержку в оплате переезда и самого лечения, отправляя их за границу, а иногда даже в США. Наши сотрудники четко усвоили, что мы их уважаем, ценим и готовы при необходимости оказать дружескую помощь. Они целиком и полностью нам доверяли даже в самые критические моменты.

В 1992 г. мы обеспечили всех наших топ-менеджеров автомобилями одной из лучших марок того времени – Opel Vectra. Все машины были оснащены системой кондиционирования. В банках с большим числом отделений такое произошло впервые. Еще несколько лет назад, когда я был вице-президентом, мою просьбу предоставить мне автомобиль с кондиционером отклонили, а сегодня все топ-менеджеры получили самую последнюю модель Opel Vectra. Покидая кабинеты региональных менеджеров и руководителей отделений, мы просили их пригласить в головной офис некоторых тщательно отобранных нами клиентов, поскольку и им планировали предоставить по автомобилю. Подобного рода многочисленные примеры способствовали повышению уровня мотивации руководителей в ответ на высокую оценку их деятельности.

Феррух Экер рассказывает:

Он прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti именно в период его правления стали владельцами престижных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Акин-бей поддерживал своих коллег не только материально, но и множеством других способов.

Для осуществления нашего первого крупного проекта «Усовершенствование систем» (при консультационной поддержке компании LoBue), осуществлявшегося в рамках перемен, мы выбрали и наделили соответствующими полномочиями сотрудников, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы. Этот проект находился под всеобщим пристальным вниманием, и все предпринимавшиеся шаги по его реализации были максимально прозрачными, чтобы любой желающий мог отследить ход дела. Не ускользнуло от внимания участников команды проекта и то, как другие сотрудники оценивали результаты их труда, какое оказывали им уважение и внимание. В последующие годы, когда количество иерархических уровней с одиннадцати снизилось до шести, появилась возможность усовершенствовать и систему взаимоотношений между ними. Структура организации стала более плоской, возникла возможность двухстороннего общения, что немедленно повысило уровень мотивации каждого сотрудника.

Начиная с 1992 г. Garanti постоянно занимал первые позиции по показателям прибыли в расчете на одного сотрудника и одно банковское отделение, оставив далеко позади своих конкурентов. Было очень важно известить о достижении таких результатов не только наших акционеров, но и весь работающий коллектив. Увеличение количества бессрочных депозитов[4] в турецкой лире в качестве самого дешевого источника финансирования вывело Garanti на передовые позиции в всем банковском секторе, значительно при этом снизив стоимость ресурсов. Рост числа бессрочных депозитов был напрямую связан с предоставлением нашим клиентам самого лучшего обслуживания. В тот период, когда процентные ставки были очень высоки, открытие таких депозитов стало для нас чуть ли не единственным способом избежать выплаты неподъемных процентов. В последующие годы число бессрочных депозитов составляло порядка 50 % от общего числа вкладов. Не было никакого другого многофилиального банка, которому удалось осуществить то же самое. Наши показатели почти вдвое превышали аналогичные показатели конкурентов. Сотрудники Garanti в большинстве своем были молоды и не обладали достаточным опытом в банковском деле, но уже пожинали первые плоды своей успешной деятельности. Банк получал прекрасные результаты и мог обеспечить своим сотрудникам прекрасные возможности.

Еще одна причина высокого уровня мотивации кроется в том, что мы положили конец гендерной гегемонии. Мы жили в обществе, ориентированном на потребности мужчин, но в стенах банка не поддерживали идею превосходства одного пола над другим и, что тоже очень важно, считали это необходимым элементом культуры Garanti. Такой подход повышал мотивацию умных людей с блестящим интеллектом. Никого и никогда мы не оценивали и не осуждали с точки зрения половой принадлежности. Возможности, требования, ценности и принципы были едиными для всех.

Вот что Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации сказал по этому поводу:

Подытоживая нашу работу, хочется прокомментировать последний факт, который основывается на парадигме равенства полов. Исследуя восприятие сотрудниками происходящих в банке изменений, анализируя их пожелания и определяя уровень удовлетворенности работой, мы не увидели никакой разницы, вызванной половой принадлежностью. <…> Если принять этот факт за основу, то давайте оценим его как знак тотального равенства (эквивалентности) в отдельно взятой организации. Рассматривая опыт работы женщин в составе высшего руководства, анализируя качественный и количественный вклад в общее дело, мы можем сказать, что сделали очень много выводов, провели необходимые наблюдения и по достоинству оценили их труд…

В вопросе равенства полов мы занимали лидирующие позиции не только среди турецких банков, но и значительно опережали развитые западные банки. Традиционно заниматься банковским делом приходилось мужчинам, и это была сфера деятельности для настоящих мачо; женщинам доверялась работа на нижних ступеньках иерархической лестницы, а попасть в число топ-менеджеров им было практически невозможно. В Garanti половину персонала составляли именно женщины, причем их было не менее 40 % среди руководителей как среднего, так и высшего уровня! Они занимали высокие позиции не потому, что были женщинами, а потому, что благодаря своим талантам честно заслужили такое повышение. Разумеется, их зарплата была такой же, как и у мужчин-руководителей.

В то же самое время в Америке женщины получали на 30 % меньше своих коллег-мужчин на аналогичных должностях. Я с ужасом узнал об этом в одном из зарубежных деловых турне. Ни в Европе, ни в Америке не было другого такого банка, который, как мы, обеспечил бы равенство между мужчинами и женщинами, даже для руководителей высшего звена. Когда я находился за границей на заседаниях, посвященных синдицированным кредитам, или на торжественных собраниях по поводу подписания договоров по секьюритизации, то находил подходящий момент и обязательно рассказывал об этом, подчеркивая наше превосходство перед другими банками. Присутствовавшие на подобных собраниях женщины, руководители разного уровня из зарубежных банков, обязательно подходили к нам и всегда говорили, что они завидуют сотрудницам Garanti.