Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 57

• Для достижения намеченных целей рабочие процессы в отделах были упрощены, автоматизированы и реорганизованы таким образом, чтобы возросла их продуктивность; были созданы специальные документы, детально описывающие все процедуры и их практическое применение.

• Количество управленческих уровней в структуре банка уменьшилось с одиннадцати до шести.

• Общее управление банком разделилось на три бизнес-направления: обслуживание индивидуальных клиентов, корпоративных клиентов и коммерческих организаций. За каждое из них отвечал конкретный вице-президент банка.

• В региональном руководстве были созданы отделы маркетинга в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций и физических лиц, а также организован аналитический сервис по вопросам кредитов и финансирования. Благодаря этим преобразованиям региональное руководство было сориентировано на обеспечение потребностей клиентов и управление продажами.

• Региональному руководству были переданы полномочия в соответствии с принципами децентрализации. Это сыграло важную роль в управлении кредитованием и продажами банковских услуг. В региональных отделениях больше не занимались операционной деятельностью. Для удовлетворения потребностей клиентов были созданы соответствующие организационные структуры в соответствии с такими направлениями, как банковское обслуживание физических лиц, коммерческих организаций и т. д.

• В общем управлении банком тоже произошли коренные изменения, связанные с тем, кому именно предоставлялись услуги и к какому бизнес-направлению они относились: банковскому обслуживанию коммерческих организаций, физических лиц, малых и средних предприятий и т. д. В рамках каждого такого направления, в зависимости от типа клиентов, создавались отделы по продажам банковских услуг и совершенствованию банковских продуктов.

• Чтобы снять операционную нагрузку с банковских отделений, было создано оперативное региональное руководство, которое взяло на себя ответственность за обмен иностранной валюты.

• Для отслеживания качества и производительности всей деятельности банка были внедрены система управления производительностью и система самоконтроля.

• Было получено и реализовано не менее 500 рационализаторских предложений от наших сотрудников.

• В стамбульском районе Аязаг был построен современный центр, в котором теперь находилась система ведения архивов. Этим мы добились того, что с банковских отделений была снята и эта операционная нагрузка и достигнута еще бо́льшая эффективность использования рабочего времени.

• Повышение операционной производительности на 30 % обеспечило появление дополнительных мощностей, которые были использованы для эффективного обслуживания клиентов банка.

• С учетом тысяч бизнес-процессов, организационных норм и деятельности всех систем создавались специальные команды и один за другим реализовывались проекты, призванные обеспечить постоянное улучшение в этой области.

• Для повышения эффективности управления, оптимизации всех операционных процедур, повышения продаж и эффективности общей работы банка мы основывались на идее бенчмаркинга в рамках стратегии «Непрерывное развитие».

• В рамках проекта «Централизованное управление» на втором этапе его реализации мы объединили операционное руководство региональных отделений под одной крышей в стамбульском районе Гюнешли, благодаря чему стало возможным сделать первые шаги по созданию единого колл-центра (1996).

• При поддержке высоких технологий была создана «операционная база». Все внешнеэкономические сделки, обслуживание чеков, ценных бумаг и кредитных карт, архивы, типография, распределение и хранение наличных средств, сберегательные ячейки – эти и прочие операционные процедуры теперь эффективно управлялись в рамках централизованного руководства и контроля (1997).

• Благодаря BPR (проект реорганизации всех бизнес-процессов) были рассмотрены временны́е рамки для всех видов операционной деятельности в отделениях, и после тщательного изучения полученных данных в едином операционном центре были определены новые требования к длительности каждой процедуры. Таким образом, из отделений были переданы в центральное управление все операции, так или иначе не связанные с притоком или оттоком наличных средств. Поскольку на отделениях больше не лежала операционная нагрузка, они теперь считались «центрами продаж банковских услуг», полностью ориентированными на клиентов (1998–1999).

• Единый операционный центр Abakus стал самостоятельной компанией и оказывал услуги всем банкам, принадлежавшим Группе.

• Обслуживание кредитных карт отныне считалось отдельной сферой банковской деятельности.

• Было создано ООО «Платежные системы Garanti», генеральным менеджером которого стал Мехмет Сезгин, ранее занимавший аналогичную должность в компании MasterCard.

• На первом этапе общее количество выпущенных кредитных карт достигло 700 000. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. довести их количество до 1,5 млн.

• Было решено, что параллельно с интенсивным развитием рынка и технологий следует основательно и радикально обновить критически важные для банка бизнес-процессы. Из сотрудников банка была собрана очень квалифицированная и обширная группа, которая и приступила к проекту BPR при консультационной поддержке компании IBM (1997).

• На первом этапе в 87 отделениях был применен метод «быстрой победы» («quick win»). В первую очередь забота о клиентском портфеле проявилась во внедрении электронной системы управления очередью Q-Matic. Благодаря усовершенствованию рабочих процессов и соответствующей технической поддержки снизилась операционная нагрузка на портфельную команду (1998). Результаты этого проекта уже через год были просто ошеломительные: производительность повысилась на 28 %, мощность – на 20 %, количество посещений клиентов – на 100 %, а индекс удовлетворенности клиентов – на 36 %.

• На следующем этапе этого проекта были заново переписаны все должностные инструкции и определены рамки ответственности сотрудников. Все трудовые процессы были пересмотрены, а также изменены принципы общего управления банком и системы управления и контроля. Банк перешел на новейшие технологии. Операционная нагрузка в отделениях была централизована и сокращена на 85 %. Время выполнения операций снизилось на 34 %, а в целом по банку производительность труда увеличилась на 58 % (1999).

• Впервые в турецком банковском секторе был создан колл-центр, который по качеству и техническому оснащению в постоянно меняющихся рыночных условиях отвечал всем современным требованиям; таким образом было положено начало телефонному банковскому обслуживанию.

• Благодаря передовым технологиям мы смогли оказывать широкий спектр банковских услуг по телефону и через Интернет, обойдя в этом направлении всех конкурентов. В связи с увеличением количества клиентов и объема услуг удаленное банковское обслуживание смогло развиваться особенно успешно.

• Альтернативные каналы распространения услуг существенно повысили показатели производительности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенности клиентов; нам удалось привлечь в банк еще больше клиентов; были значительно снижены расходы по стоимости услуг и банковских продуктов.

• Чрезвычайно функциональное банковское обслуживание через Интернет в полном соответствии с требованиями системы SET (Secure Electronic Transaction – протокол защищенных электронных транзакций) позволило нам стать четвертыми в Европе и первыми в Турции и внедрить систему интернет-банкинга для всех банковских операций.

• Несмотря на все ограничения, количество ATM, т. е. банкоматов, достигло 382. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. увеличить их количество до 900.

Чтобы увеличить эффективность наших усилий в вопросе управления рисками, была разработана концепция проекта «Скорректированная риском доходность на капитал». В рамках этого проекта предполагалось, что, используя самые передовые технологии, мы сможем правильно оценивать риски и осознанно ими управлять (1995).

• При существенной IT-поддержке были преобразованы системы управления данными и банковского обслуживания клиентов. Мы отошли от стиля, базирующегося на банковских продуктах и связанных с ними процессах и информационных системах. Был осуществлен переход к новому стилю, основанному на системах управления данными, ориентированных на клиента (1992).