Читать онлайн «После меня – продолжение…». Страница 27

Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.

Вот один из случаев, который я записал в журнале Garanti, как нельзя лучше демонстрирующий, что мы делали в этом направлении и какой получили результат:

Выехав из Стамбула рано утром, мы провели очень насыщенный день, посещая банковские отделения и некоторых клиентов в Искендеруне, Антакии и Адане. Когда рабочий день близился уже к концу, руководитель банковского отделения, которое находилось на бульваре Ататюрка, стал настойчиво предлагать нам выпить турецкий кофе, чтобы хоть немного сбросить усталость. Увидев принесенный напиток, мы обомлели, потому что на его поверхности красовались лепестки клевера, сделанные из кофейной пенки! Человек, который варил нам кофе, очень хотел нас поразить. Мы были в восторге. Усталость как рукой сняло. Мы отправились в обратный путь в хорошем настроении, а нам надо было еще успеть к собранию, назначенному на 20.30 в Стамбуле.

В те годы не было принято, чтобы президент достаточно крупной организации или банка постоянно находился среди людей и имел возможность пообщаться с ними при непосредственной встрече; даже если кое-где и были заведены аналогичные порядки, редкая честь лично пообщаться с президентом была только у представителей высшего руководства. Внедряемая нами культура общения была новшеством не только для Garanti, это происходило впервые в рамках всей Турции.

Вот что рассказывает журналист Эртугрул Озкёк, который в 1994 г. сопровождал меня в поездке:

Акин знакомился с каждым из сотрудников тех отделений, которые нам удалось посетить, справлялся о их самочувствии, настроении. И, что еще важнее, они смотрели на него глазами, полными радости, отвечали на вопросы с чувством большой гордости.

Я не ограничивался лишь своим свободным перемещением по банку для встреч с сотрудниками. Мне очень хотелось, чтобы каждый из них мог обратиться ко мне в любой момент. С этой целью в 1993 г. мы ввели в действие «специальный факс», которым могли воспользоваться все сотрудники банка; их критика, мнения и предложения мгновенно попадали ко мне на стол. В те времена еще не было ни интранета, ни электронной почты. Отныне все без исключения 4000 сотрудников банка в любой момент могли обратиться непосредственно к президенту по любому вопросу. Единственное требование к использованию этой факсовой связи было не обращаться по личным вопросам. Каждый поступивший на мой стол факс я тщательно исследовал и обязательно давал на него ответ; иными словами, делал все возможное, чтобы обеспечить обратную связь и проявить уважение к отправившему сообщение сотруднику. Иначе невозможно было говорить ни о командной работе, ни о высоком уровне мотивации сотрудников, ни об их участии в общем процессе перемен.

Мы страстно хотели, чтобы каждый человек имел право голоса и активно участвовал в наших проектах. Ведь самые интересные предложения могли поступить именно от тех, кому потом впоследствии пришлось бы претворять их в жизнь. Но доминировала другая культура общения, подавляющая всякое желание говорить. В ее рамках младшие не могли подавать голоса при старших, подчиненные предпочитали помалкивать при своих начальниках, не говоря уже о том, чтобы высказать свое несогласие или критические замечания. А нам так хотелось, чтобы наконец-то заговорили наши молодые сотрудники. Мы относились к ним как к будущему не только банка, но и всей Турции. Их способность фантазировать, неиссякаемая энергия, свежие мысли и умные мозги не должны были бездарно пропасть под гнетом существовавшей культуры взаимоотношений; мы верили в то, что радикальные и смелые взгляды молодых сотрудников, а также предлагамые ими идеи окажутся чрезвычайно полезными.

С верой в это в 1993 г. мы очень решительно приступили к регулярному проведению не имевших аналога собраний, на которых обсуждались видение будущего, различные предложения. В собраниях участвовали руководители и сотрудники, а местом встречи были Стамбул, Анкара, Измир или Адана. Сначала я рассказывал всем присутствующим о миссии Garanti, о том, что представляет собой банковский сектор, о незыблемых ценностях и критических факторах успеха; я подробно описывал краткосрочные и долгосрочные планы, политику и стратегию банка. А во второй части собрания слово давалось всем желающим, и они могли безо всякого стеснения высказаться по разным вопросам работы в банке, выдвинуть свои предложения или выступить с критикой.

Мы хотели, чтобы люди выступали от чистого сердца, не боясь последствий, и им не приходилось бы занимать оборонительные позиции. Всех сотрудников мы внимательно выслушивали, нам было важно знать их мнение по каждому вопросу. Иначе невозможно было создать обстановку доверия и взаимопомощи, к которой мы так стремились. Это был особый и очень важный период. Чтобы кто-нибудь ненароком не обидел выступавших, я лично вел такие собрания, выдвигал предложения, выслушивал критические замечания. Поначалу очень немногие, робко поднимая руку, изъявляли желание выступить, но со временем люди стали свободнее, увереннее в себе, и количество рук заметно возросло. Из примерно 2000 сотрудников, принимавших участие в подобных собраниях в конце 1990-х гг., практически каждому было с чем выступить перед аудиторией.

Вспоминается один из моментов собрания, на котором присутствовали все сотрудники из Стамбула и близлежащих регионов. Дело было в 1993 г. В первой части собрания я традиционно рассказал об обстановке в банковском секторе, Турции и мире, поделился своими мыслями относительно стратегии и планов на будущее. А во второй части попросил присутствовавших поделиться своими мыслями, предложениями, выступить с критикой. Несмотря на все мои старания и призывы, никто не изъявил желания взять слово. Надо полагать, люди опасались высказать свои мысли вслух, но думали примерно так: «Да, ты сейчас здесь, а завтра мы останемся один на один со своими непосредственными начальниками. Зачем я буду рисковать своей стабильностью, высказывать какие-то предложения, чтобы потом начальник показал мне, где раки зимуют!» Догадываясь об их мыслях, я еще раз обратился к ним со словами: «Не стесняйтесь! Я выше ваших руководителей, гнева которых вы так боитесь! Я гарантирую, что вас никто не накажет!» Нашлось несколько смельчаков, но в целом обстановка была тревожно-молчаливой.

Именно из-за того, что в присутствии непосредственных руководителей большинство предпочитало помалкивать, мы решили проводить собрания, посвященные обсуждению предложений. На таких собраниях присутствовали исключительно сотрудники банка, без своего руководства, собираясь группами максимум до 200 человек. Я объявил о начале проведения подобных собраний рассылкой специальных приглашений и как президент объяснил важность выдвижения на них предложений. Это стало открытием еще одного «фронта» борьбы со сложившимися нормами культуры общения. Теперь сотрудники могли в спокойной обстановке, не боясь присутствия руководителей, делиться своими соображениями и критическими замечаниями. Все высказывания мы группировали в тематические списки, а потом отправляли их в соответствующие отделы и подразделения. Результаты оценки в обязательном порядке посылали авторам, выдвинувшим эти предложения, и одновременно с этим в виде отчета направляли высшему руководству.

На собраниях по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников мы «одним выстрелом» поражали несколько целей. С одной стороны, это была уникальная возможность сообщить из первых уст всем сотрудникам банка о планах развития и политике банка, его миссии, целях и ценностях и этических принципах. Иными словами, мы все делали для того, чтобы люди обладали максимальной информацией. С другой стороны, старались повысить в них уверенность в своих силах, расшевелить их творческий потенциал, бережно и тактично привить им совершенно другую культуру взаимоотношений. И при всем при том у нас была возможность во время собраний получать разнообразные предложения, поскольку нам было важно знать мнение каждого сотрудника.

Когда 1995 г. мы приступили к новому проекту «Система предложений», уже была создана структура, благодаря которой люди привыкли выдвигать предложения, не боясь гнева руководства, тем более что авторов тех из них, которые были отобраны для внедрения, с большими почестями награждали. Именно таким образом мы добились того, что лозунг об «участии каждого сотрудника в руководстве компании», применявшийся как в турецких, так и в международных компаниях, из пустого набора слов именно в Garanti нашел практическое воплощение.