Читать онлайн «Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO». Страница 47

Какую выгоду получает UPS от отношений с  CARE? Теперь компания включилась в  систему гуманитарной помощи, в  рамках которой по всему миру постоянно перемещаются товары. «Груза перевозится на миллиарды долларов, и  примерно 10%  — это пожертвования, — рассказывает Херцог. — UPS считает себя корпоративным гражданином, который хочет делать правильные вещи. Мы можем помочь людям так, как многие другие не могут. Но в  этом есть и  коммерческий аспект. Это большой рынок, где UPS не была представлена».

Разумно предположить, что по мере того, как UPS благодаря совместной работе с  CARE будет укреплять свою репутацию в  среде профессионалов, занимающихся гуманитарной помощью, прибыль компании тоже увеличится. А компания помогает CARE именно за счет прибыли. Эти отношения раскручиваются по спирали — прекрасный пример ответственного капитализма. Как и любое успешное партнерство, отношения UPS и CARE продолжают развиваться.

Сейчас партнеры работают над электронной системой распространения гуманитарной помощи. Когда в  вашу дверь стучится курьер UPS с пакетом, вы ставите свою подпись на электронном планшете, а не на листе бумаги. Это экономит огромное количество времени, денег и  бумаги. UPS и  CARE протестировали такие же устройства при поставке гуманитарной помощи на Гаити и в Бангладеш.

«Это естественная эволюция эффективности, — отмечает Херцог. — Мы привносим хорошие, четкие практики бизнеса в сферу, которой во многих отношениях их не хватает».

Задумайтесь на минуту, что происходит в  рамках этого партнерства: гигантская корпорация становится похожей на НКО. А НКО становится больше похожей на корпорацию. И благодаря взаимодействию обе организации улучшаются.

Деньги, которые CARE экономит, повысив эффективность, можно направить на расширение деятельности организации. В то же время спонсоры могут быть уверены, что CARE использует их деньги наиболее рационально, с помощью одной из самых эффективных в мире корпораций.

Мы переходим от атмосферы чрезвычайного недоверия между корпорациями и  НКО к  взаимовыгодным отношениям, где становится все меньше и меньше барьеров.

А один из дополнительных плюсов — это влияние подобных отношений на настроения в коллективе компании. Возможность посвятить свое время НКО и поделиться опытом воодушевляет топ-менеджеров. «Все хотят попасть на мою должность», — смеется Херцог. Такие партнерства также помогают компании привлекать лучшие  — блестящие  — кадры. Идеалисту-выпускнику уже не обязательно выбирать между карьерой в  бизнесе и  карьерой в  НКО. Границы между ними размываются, и  это правильно.

Корпорации действительно хотят оказывать реальную помощь, и многие НКО удивились бы, узнав о том, какой энтузиазм подобные проекты вызывают в  бизнес-сообществе. Деррик Кайонго, менеджер CARE родом из Уганды, был шокирован, когда, приехав в Соединенные Штаты, увидел, как горничные каждый день из гостиничных номеров выбрасывают массу мыла в  мусорный ящик, хотя этим мылом едва пользовались. В Уганде мыло — дефицит, а отели в США ежедневно тоннами выбрасывают его. Кайонго выступил перед группой топ-менеджеров отелей из Атланты и  попросил их передавать использованное мыло созданной им некоммерческой организации «Глобальный мыльный проект», которая будет перерабатывать его и отправлять в Африку.

Реакция превзошла все ожидания. Гостиницы поняли, что могут сэкономить на вывозе и  уничтожении мусора, если будут перерабатывать мыло, а не выбрасывать его. В то же время у них появилась возможность подключить своих сотрудников к  программе сокращения бедности в  развивающихся странах. К  нынешнему моменту «мыльный» проект позволил собрать 50 тонн использованного мыла  — не только из Атланты, но и  из других городов США. Руководство одного бостонского отеля, прочитав в газете о проекте, отправило в Атланту тонну мыла. «Мыльный проект» вступил в партнерство с другими НКО вроде Medshare, чтобы поставлять мыло в Африку, на Гаити и в другие места, где его не хватает. Коммерческая компания из Вирджинии, Relief Cargo, заплатила $2700 за поставку в Кению партии мыла весом 640 кг.

«Мыльный проект» использует и варианты участия в социальном предпринимательстве  — к  примеру, возможность частично финансировать свою деятельность, продавая переработанное мыло государству для обеспечения тюрем.

Социальное предпринимательство  — еще одна перспективная область, благодаря которой получение прибыли помогает решать проблемы развивающегося мира. Такие компании инвестируют в  микрофинансирование и  малый бизнес в  Индии и в других странах. Одна из таких компаний — d.light, родившаяся в  аудитории Стэнфордского университета и  выпуска ющая недорогие светильники, работающие на солнечной энергии. Это продукт для сотен миллионов людей, живущих в мире без электричества. Преимущества его многочисленны и  очевидны : такие светильники безопаснее керосиновых ламп, они снижают риск пожара и  избавляют от ядовитых испарений. Есть и мощный образовательный аспект: у детей появляется больше времени на учебу вечером. Птичники даже используют светильники на солнечной энергии, чтобы увеличить производство яиц. D.light  — вполне коммерческая компания, частично профинансированная венчурным капиталом из США, но она также обращается к  НКО за пожертвованиями для тех, кто не может позволить себе купить светильник. Такие примеры мы видим по всему миру.

Еще один индийский стартап, PharmaSecure, разработал систему борьбы с контрафактными лекарствами — огромной и опасной проблемой Индии. Компания, основанная выпускником Дартмутского колледжа Натаном Сигвортом и также привлекшая венчурные инвестиции, создала систему, позволяющую фармацевтическим компаниям добавлять на каждую упаковку лекарства уникальный код. Покупатель может отправить SMS с  этим кодом на номер, напечатанный рядом с кодом, и получить сообщение о том, подлинное ли лекарство. Система не только спасает жизни и сокращает число подделок, но и дает фармацевтическим компаниям еще одну возможность дифференцировать свое предложение на фоне конкурирующих продуктов.

У капитализма есть свои проблемы. Есть хорошие корпорации, а  есть плохие, точно так же, как есть хорошие правительства, а есть коррумпированные, эффективные НКО и неэффективные. Но все-таки именно капитализм позволяет компаниям вроде PharmaSecure и d.light действительно менять к лучшему развивающиеся страны и приносить пользу вполне ощутимым образом. Иногда такие компании работают при поддержке НКО, но самый главный двигатель этих перемен — именно капитализм.

Почему капитализм? Почему предприниматели пытаются реализовать коммерческую модель вместо того, чтобы просто создать некоммерческую организацию и принимать пожертвования от корпораций на благородные дела?

Доркас Чен-Тозун, представитель d.light, сформулировала ответ в  двух словах: устойчивость и  масштабируемость. Сегодня пожертвования есть, а завтра их нет. А вот если речь идет о коммерческой компании, и  ею правильно управляют, то она всегда сможет получать прибыль, что означает длительную перспективу проекта. В мире 1,6 млрд людей живут без электричества, и частный инвестиционный капитал позволил d.light гораздо скорее приступить к масштабному и быстрому решению этой проблемы, говорит Чен-Тозун.

«НКО пытаются решать ее уже немало лет, и они сделали все, что могли при их ресурсах, — продолжает она свою мысль. — Но ни одна некоммерческая организация, занимающаяся освещением в развивающихся странах, не смогла масштабировать свою деятельность. Им удается выполнять небольшие проекты то тут, то там, они помогают деревне или нескольким сотням домов, а потом у них кончаются деньги. Мы поняли, что если хотим удовлетворять эту потребность в глобальном масштабе, на том уровне, на котором мы действительно можем что-то изменить, нам нужна бизнес-модель, чтобы быть устойчивыми, чтобы не полагаться на пожертвования и чтобы иметь возможность масштабирования».

Средства инвесторов позволили компании быстро начать работу и построить в Китае завод по массовому производству светильников. Эффект масштаба снижает себестоимость продукта. Компания открыла представительства в Индии и Танзании через несколько месяцев после запуска в 2008 году. Меньше чем за три года d.light обслужила три миллиона клиентов.

Продажа светильников (вместо их бесплатной раздачи) также меняет характер отношений с  потребителем, добавляет ЧенТозун. «Если НКО предоставляет свои услуги бесплатно или в значительной мере субсидирует их оплату, то потребители становятся пассивными реципиентами, — говорит она. — Наши же клиенты чувствуют свою значимость. Мы должны дать именно тот продукт, который им нужен и за который они готовы заплатить. Если мы сделаем не тот продукт, который они хотят, они проголосуют против него своими долларами. Мы даем гарантию на нашу продукцию. У нас есть служба технической поддержки. У нас есть центры, куда можно прийти, если вы обнаружили неполадки в  нашем продукте; там мы починим его или обменяем. Нам кажется, это более здоровые отношения, чем если бы мы были НКО».