Читать онлайн «Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить». Страница 48

Экономисты и консультанты полагают, что фиксированная плата более эффективна, чем почасовая, потому что поощряет работников не зацикливаться на издержках и ценить преимущества тщательного подхода к проекту. Но если вы берете плату за час, вот еще один веский аргумент в пользу перехода на фиксированные сборы: это уменьшит стресс и сделает вас счастливее – и вам не придется наблюдать часов.

В недалеком прошлом люди шли работать в определенную компанию, планируя построить карьеру именно в ней. Оставаясь там, они получали привлекательный пенсионный пакет, медицинское страхование и другие льготы. Уходя слишком рано, сотрудники теряли все или, по крайней мере, многие из преимуществ. Пока они работали, зарплата была относительно низкой – на жизнь хватало, но без излишеств. Значительная доля их общего вознаграждения отмерялась либо по часовому времени (за очень длительный период – тридцать или сорок лет), либо по целевому (по выходе на пенсию). Эта модель побуждала сотрудников думать о будущем своих работодателей и коллег. Она действовала даже на Уолл-стрит: инвестиционные банки были товариществами, и сбережения большинства партнеров были вложены в бизнес. Партнеры не продавали свои акции до самого выхода на пенсию; к этому времени они зарабатывали на доходах компании относительно скромное состояние. В это трудно поверить, учитывая нынешний торгашеский имидж Уолл-стрит, но когда-то банки в самом деле были похожи на семьи.

Сегодня вознаграждение в большинстве компаний ориентировано на более краткие сроки по часовому времени. Самые высокооплачиваемые сотрудники получают бóльшую часть выплат на ежегодной основе – задолго до выхода на пенсию. Средний срок пребывания в должности генерального директора – всего несколько лет, но в год он получает примерно десять миллионов долларов – в 250 раз больше, чем средний работник. Стремление заработать как можно больше как можно быстрее – и уйти – исказило цели генеральных директоров. Их горшок с золотом полон до краев и находится в конце очень короткой радуги[326].

Выплаты работникам противоположной, самой низкой, категории рассчитывают на основании еще более коротких промежутков: недель и часов. У них нет горшка с золотом. У них даже радуги нет.

Разрыв в оплате труда увеличился, в частности, из-за мощного сдвига в политике денежных компенсаций: от событийного, долгого, к часовому, короткому, времени. Многие десятилетия зарплата делилась между руководителями и сотрудниками более равномерно, а теперь огромная доля ежегодно отходит руководителям высшего звена в виде бонусов и премий. Неравенство доходов выросло, когда важнейшей единицей времени в вопросах оплаты труда стал год, а не карьера.

То, что короткое часовое время подчиняет себе нашу работу, а разница в зарплатах все ощутимее, влечет два потенциально опасных последствия. Во-первых, многим людям работа в целом приносит меньше удовлетворения. В идеале на закате жизни нам хотелось бы оглянуться на свои достижения и увидеть стройную череду событий; с отрадой узнать, что семена, посеянные в начале нашей карьеры, дали всходы и созрели. Когда перед нами большая цель, мы готовы ждать десятилетиями и мириться с тем, что начатый нами труд, возможно, еще долго будут завершать другие, уже после того, как нас не станет. Почасовая оплата и годовые бонусы камня на камне не оставляют от этой философии и в итоге мешают полноценной работе.

Во-вторых, стремительное развитие технологий и неустанное тиканье часов могут уменьшить прибыль в долгосрочной перспективе. Компании все активнее взаимодействуют со средствами массовой информации – речь не только о квартальных и годовых финансовых отчетах, но и о продвижении новой продукции, ежедневных обновлениях в блогах и на веб-сайтах и почти непрерывных ответах на запросы клиентов, – сотрудники неизбежно начинают думать и действовать в ускоренном темпе. Как мы уже убедились на примере профессионалов, быстрота реакции важна и полезна, но так же важно и умение видеть стратегическую перспективу. Работники, привыкшие, что их труд мгновенно вознаграждается, а информация всегда доступна, ожидают, что станут успешными очень скоро. Но что, если этого не произойдет? Что, если главные двигатели экономического роста не поспевают за современной жизнью?

Вероятно, вам знакома одна из версий знаменитой истории об изобретении. На нее постоянно ссылаются в книгах и научных трудах.[327] Я даже недавно приметил ее в учебнике дочери-шестиклассницы. Однако, хотя рассказывают ее часто, почти всегда эти рассказы выходят неточными и неполными – настолько, что приводят читателя к совершенно неверным выводам о природе инноваций. Но поскольку это уже классика, на которой учится современный бизнес, придется нам повторить ее, со всеми красочными подробностями, и усвоить ее урок раз и навсегда.

Артур Фрай и Спенсер Сильвер с детства любили работать руками. Арт вырос на ферме в Айове и львиную долю знаний получил, разбирая и собирая устройства и механизмы, которые они с отцом приносили с местной свалки. Фрай делал санки из старого хлама и обломков. В школе, где он учился, была только одна классная комната[328]. Поступив в Университет штата Миннесота, он выбрал специализацию в области химических технологий.

В 1953 году Фрай начал работать в новой группе разработчиков компании «Миннесота Майнинг» (Minnesota Mining and Manufacturing). Фрай отлично вписался в коллектив инженеров и экспериментаторов. Он был в восторге от философии начальства: «Если это дурацкая идея, вы поймете. Влепитесь в кирпичную стену, отшатнетесь и увидите новую возможность, которую иначе не заметили бы».[329]

Спенсер Сильвер был на десять лет моложе Артура Фрая и по тогдашним стандартам «Миннесоты» считался совершенным космополитом: родился в Сан-Антонио, штат Техас, учился в колледже в штате Аризона, получил степень по органической химии в Университете Колорадо. А еще он был художником и любил работать пастелью и маслом.

Сильвер присоединился к исследовательской группе «Миннесота Майнинг» в 1966 году и сразу же получил полную свободу действий. Как и Фрай, он восхищался широкими взглядами руководства компании – ему приходила на ум фраза Томаса Эдисона: лучшие изобретения получаются у небольших групп людей самого разного происхождения.[330]

«Миннесота Майнинг» была огромным конгломератом с тысячами сотрудников, так что поначалу эти два человека не работали вместе и даже не пересекались. Группа Сильвера больше походила на научное общество, чем на подразделение фирмы: это была кузница преданных науке вольнодумцев. Она не была непосредственно связана с практически ориентированной группой разработчиков, в которую входил Фрай. Сильвер обнаружил, что «мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, специалистами в области биологии и органической химии – представителями любой науки. Все они находились от меня на расстоянии пятидесяти ярдов»[331]. Арт Фрай, как и клиенты фирмы, был менее доступен.

Как многие химики, Сильвер интересовался липкими веществами: клеем, резиной, цементом и прочими. После двух лет экспериментов он обнаружил, что может сделать клей из крошечных неразрушимых акриловых сфер. Он был в восторге от этой новой технологии, но не знал, что с ней делать, кроме как демонстрировать каждому встречному. В дополнение к обычным разговорам у кулера он затеял небольшие семинары, чтобы показать людям эти удивительные маленькие липкие шарики. Он описал свое новое открытие как «решение, которое ждет своей проблемы».[332]

Арт Фрай был заядлым игроком в гольф, а одним из плюсов работы в «Миннесота Майнинг» был частный гольф-клуб компании «Тартан-парк», расположенный в уединенном заповеднике в 480 акров на озере Эльмо, в девяти милях к востоку от города Сент-Пол. Он был открыт для всех сотрудников. Фрай играл там в лиге, наслаждаясь неторопливым темпом бесед с другими сотрудниками, его знакомыми по клубу. Он считал, что гольф – это «гармония. Вы ходите, так что естественный темп ходьбы помогает вам думать. Но это еще и общение»[333]. По мнению Фрая, пребывание на свежем воздухе, общение и гармония с природой настраивали его на творческое мышление. (Я играю в гольф уже больше тридцати лет и точно в таких же выражениях объясняю жене, почему мне необходимо по пять часов подряд обивать покрытие с маленького белого шарика.)