Читать онлайн «Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть». Страница 45

По числу «холодных» звонков, назначенных и проведенных встреч, т. е. количеству переговоров и их результатов за один день, неделю, месяц, мы оценим производительность ваших стажеров и менеджеров. Этот показатель особенно важен для стажеров и нерезультативных менеджеров. С его помощью можно понять, где слабое место в их работе, где они недорабатывают.

Количество ключевых клиентов вашей фирмы, количество постоянных клиентов, величина средней продажи фирмы, «срок жизни» клиента, количество транзакций с одним клиентом, ассортимент ваших услуг – все это те показатели, которыми можно оценить активные или какие-либо другие продажи. Увеличение каждого из этих показателей ведет к увеличению всех продаж и в конечном итоге к увеличению прибыли вашей фирмы.

Работы по распространению рекламной продукции или по монтажу рекламных конструкций можно оценить таким показателем, как скорость (выполнения работ по распространению или монтажу), качество (распространения или монтажа – по результатам проверок работ).

Правильность оформления документов и сдачу отчетности можно оценить, например, по количеству документов с выявленными замечаниями и ошибками, по выполнению сроков сдачи отчетности и документов менеджерами продаж. Опираясь на все показатели, можно премировать или, наоборот, штрафовать вашего бухгалтера или менеджера продаж.

Общее выполнение обязательств по договорам может быть оценено по фактам срыва по вашей вине сроков закрытия районов, сроков, оговоренных в договоре, количеству ошибок в макетах рекламных носителей, количеству претензий от рекламодателей. Все эти цифры показывают качество выполнения вашей фирмой работ, сроки выполнения ваших обязательств. По этим значениям также можно премировать или наказывать людей и выявлять виновных в этих срывах и ошибках.

Нужно определить ответственных лиц за все эти показатели. Естественно, о том, кто за какой показатель отвечает, должны знать не только вы, но и само должностное лицо, поэтому все это следует прописать в должностных инструкциях.

Итак, ответственность за все эти показатели должна быть переложена вами на ваших кураторов или начальников отдела продаж, на бухгалтера, на офис-менеджера, на секретаря, на менеджеров, на начальников службы распространения либо на директора сторонней организации, который выполняет функции по аутсорсингу.

Следующим шагом мы определяем периодичность контроля показателей работы фирмы. Какие-то показатели должен контролировать ваш заместитель, какие-то – кураторы, начальник отдела продаж, а какие-то показатели вы контролируете лично. Контроль может осуществляться с периодичностью как в один календарный день, так и в неделю, и в месяц. Удобнее всего осуществлять контроль работы за неделю и за месяц.

При контроле стажеров, менеджеров продаж, особенно в начале работы, очень удобны показатели за день.

Как мы знаем, чтобы чем-то управлять, нужно это контролировать. Если на человека возложена ответственность за тот или иной показатель, то он должен иметь понимание того, чем этот показатель измеряется, в чем показатель от него зависим. Если показатель зависим не только от менеджера, то будет сложно возложить ответственность за этот показатель на него одного. Тогда придется делить ответственность с другими лицами, также влияющими на соответствующий показатель.

План действий:

1. Определяем основные требования к стажерам, менеджерам, кураторам и/или начальнику отдела продаж по выполнению заданных показателей работы фирмы.

Исходя из накопленного опыта рассчитываем средние – плановые показатели работы каждого должностного лица (минимум – норма).

2. Пишем должностные инструкции для стажеров, менеджеров, кураторов, начальника отдела продаж, начальника службы распространения, лиц, ответственных за наем и обучение персонала. При этом мы описываем их:

      ♦ выполняемые функции;

      ♦ требования;

      ♦ контролируемые показатели их работы;

      ♦ сроки, форму отчетности и процедуру ее предоставления;

      ♦ ответственность, штрафы и поощрения, применяемые к ним;

      ♦ рамки самостоятельного принятия решения;

      ♦ подчиненность – кому они конкретно подчиняются, а кто и в каких случаях подчиняется им.

3. Определяем основные требования к секретарю и бухгалтеру. Пишем должностные инструкции для секретаря (по приему звонков) и для бухгалтера. Для этого смотрите пункт выше. При этом я советую предусмотреть соответствующие виды отчетов для них исходя из их функций. Например:

      ♦ по входящим звонкам;

      ♦ по срокам сдачи отчетности менеджеров и фирмы;

      ♦ по приему и расходованию денежных средств фирмы (наличных и безналичных);

4. Выбираем используемые формы мотивации персонала в достижении лучших показателей их работы, например:

      ♦ выдача премий, наложение штрафов, награждение ценными подарками;

      ♦ награждение грамотами, вывешивание на доску почета, предоставление каких-либо льгот;

      ♦ огласка результатов соревнования на собраниях;

      ♦ показательное увольнение слабых сотрудников.

5. Выбираем формы и методы текущего контроля показателей работы персонала. При этом отчеты вам могут предоставляться в бумажной или электронной форме. Проверять их вы можете сами путем выборочной или тотальной проверки или поручить это другим должностным лицам.

6. Составляем список требований к сторонним организациям для передачи им процессов и функций на аутсорсинг.

7. Разрабатываем и согласовываем договоры со сторонними организациями.

Теперь пройдемся с вами по пунктам.

Мы должны определить основные требования к каждому должностному лицу. Естественно, что основные требования должны предъявляться как к стажерам, так и к уже работающим менеджерам продаж, кураторам, начальнику отдела продаж. Эти требования касаются выполнения заданных показателей работы, поскольку для вас важен конечный результат. Важно знать не то, сколько времени сотрудник «гонял чаи», а то, достиг ли он тех показателей за месяц, которые вы от него ждали.

Чтобы эти показатели планировать и оценивать, у вас должен быть какой-то опыт, поэтому я рекомендую вам самому поучаствовать во всех бизнес-процессах, чтобы примерно знать их трудоемкость, производительность одного человека. Исходя из накопленного опыта можно рассчитывать средние показатели, плановые показатели работы каждого человека и работы каждого ответственного за них.