Читать онлайн «Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество». Страница 51

– дни актуальных вопросов,

– группы эталонного сопоставления,

– исследовательские консорциумы,

– посещение лучших компаний,

– публикация отчетов о деятельности лучших компаний,

– база данных лучшей бизнес-практики,

– семинары,

– Internet-сервис совершенствования бизнеса Excellence One. Вообще, премии в области качества активно способствуют развитию бенчмаркинга, т. к. объединяют лучшие компании, опыт которых структурируется по критериям Модели премии и может генерироваться в базе данных лучшей бизнес-практики – а это основная сопоставляющая инфраструктуры эталонного сопоставления.

2. «To trim» – отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются.

Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода детализации:

1) «сверху вниз» – схема классификации процессов, разработанная в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества совместно с компанией Arthur Andersen. Каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению.

2) «снизу вверх» – методология функционального моделирования IDEF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDEF/0 – представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.

Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно, и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.

3. «To cream» — снимать сливки. Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

При окончательном выборе партнера по бенчмаркингу или принятии решения о внедрении найденной вами «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо быть полностью уверенным в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако один наш знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента), не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам…, но не будет… пока. Пока большая вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.

«Другой» бизнес (не только японский, но и конкурента на соседней улице) имеет свои «фишки», и если эти фишки работают на пользу тому «другому» бизнесу, безусловно, они могут быть полезными и для вас, но также и, наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».

Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других – адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии. И, конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это, к слову, о «западничестве» в нашем бизнесе и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве).

Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному не приемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты и интерес к бенчмаркингу у руководителей будет потерян надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, а получили взамен еще одну патологию, будут гневно клеймить и дискредитировать прекрасный метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам других компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).

Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что:

– во-первых, слепого копирования при бенчмаркинге следует избегать;

– во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше – серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.

Нас не догонят!

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой, спросите, смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании, полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые, напротив, тщательно, охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет – обращайтесь к профессиональным шпионам).