Читать онлайн «Библия продаж. Незаменимая книга для России!». Страница 56

Необходимо разработать систему внутренней отчетности, которая покажет сильные и слабые стороны в деятельности компании. Далее в течение одного или нескольких месяцев нужно отслеживать эффективность всех применяемых рекламных акций и стимулирующих мероприятий и, если необходимо, поменять направленность рекламной кампании. Опять подогнать товар (услугу) под выявленных покупателей с учетом их вновь выявленных требований и пожеланий и пересмотреть схему и условия продажи. Затем опять сделать предложение рынку.

Автоматизировать процесс продаж, если это уже стало насущной необходимостью и на это есть финансы. Технологии пока дороги. Что значит автоматизация продаж?

Например, в сети книжных магазинов внедрили сложную информационную систему, логистику и вложили во все это около $ 1 млн. Сейчас почти все происходит без человеческого участия, а в девяностых годах прошлого века семь операторов принимали заказы через Интернет, обрабатывали их и передавали информацию на склад, где товар выдавался покупателям. Когда число заказов увеличилось до 300 в день, у операторов начались трудности. Например, с идентификацией товара. Поставщики присылали книги с некорректными кодами, то есть сразу несколько изданий носили один и тот же номер. Пришлось разработать программу, которая бы сама все расставляла по полочкам.

Как видно из вышесказанного, вся система продаж проста, но на практике что‑то работает не всегда так, как хотелось бы. То маркетинг слабый, то продавцы не в «тонусе», то рекламщики создают только рекламный «воздух». Обмен информацией между подразделениями некачественный – часть информации теряется или неправильно интерпретируется. Эффективность падает. Продажи не растут.

Что происходит в компаниях? Почему большинство отделов продаж не работают в полную силу?

Типичные недостатки системы продаж:

⇒ Слабое и неотлаженное управление продажами, нет четкой структуры, должностных инструкций и поставленных целей, с методами их достижения.

⇒ Нет четко выстроенной системы продаж, начиная от концепции продаж до внедренного документооборота.

⇒ «Вечная» борьба с отделом маркетинга, а отсюда – не используется накопленная маркетинговая информация.

⇒ По большей части отсутствуют управленческий учет, отчетность и аналитика по продажам.

⇒ Отсутствует адекватная система оплаты и стимулирования продавцов.

Весь этот набор негатива присущ многим компаниям, что позволяет, используя эти знания, построить алгоритм по созданию эффективной системы продаж.

Эффективная система продаж состоит из следующих компонентов:

⇒ Подбор управленцев и менеджеров для продаж.

⇒ Создание структуры отдела продаж, направленной на потребителя.

⇒ Разработка адекватной системы поощрений продавцов.

Если компания маленькая, то продажами занимается практически все управленческое звено. В средних компаниях и тем более в больших созданы отделы продаж, департаменты и целые управления по продажам.

Изначально же выстраивает и дает направление всему процессу сбыта только один человек – директор по продажам (или назовите другую должностную единицу, отвечающую за продажи, суть не изменится). Также он отстраивает эффективную работу отдела продаж и следит за всей его «жизнью».

Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных. Что делает хороший директор по продажам? Вот неполный перечень основных его компетенций:

⇒ Применяет маркетинговые знания (черпает информацию из данных отдела маркетинга или по своим каналам) для того, чтобы хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у потребителей, конкурентов, в своей собственной компании.

⇒ Определяет, кто является целевым клиентом компании, чьи потребности компания в состоянии хорошо удовлетворить и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным.

⇒ Управляет процессом продаж компании: выбирает каналы распространения, количество и качество каналов, участников внутри канала; занимается стратегическим планированием, мотивированием и контролем участников канала.

⇒ Следит за развитием отношения с существующими клиентами: создает механизм «противовесов» для поддержки постоянных и справедливых отношений с клиентами, выясняет показатели по лояльности покупателей и, если нужно, дает старт для программ поддержания лояльности (совместно с отделом маркетинга).

⇒ Привлекает новых эффективных продавцов, владеет методиками обучения.

⇒ Следит за ценами на рынке и занимается ценообразованием, в зависимости от рыночной ситуации.

⇒ Отслеживает динамику по количеству объектов / субъектов продаж по стране (или странам): магазинов, филиалов, сотрудников.

⇒ Ведет подробную статистику, чтобы лучше видеть, кто из менеджеров как продает, сколько встреч они проводит в неделю, с каким количеством людей контактируют, сколько пишут писем. И управляет, опираясь на статистику, чтобы знать, как правильно мотивировать персонал.

Итак, мы определили главного человека по продажам. Кто же будет ему помогать в этом нелегком деле?

Большинство руководителей компаний понимают, что от менеджера отдела продаж зависит очень многое, и поэтому устанавливают определенные стандарты и требования для этой позиции, которые рассмотрены ниже.

Менеджер отдела продаж решает следующие задачи.

Задачи общего плана:

⇒ информирует компанию о ситуации на рынке; не всегда есть отдел маркетинга и те люди, которые занимаются продажами, сами могут организовать мониторинг рынка, конкурентов, покупателей, товарного ассортимента и определить потенциальный спрос на рынке;

⇒ разрабатывает методы (совместно с маркетологами, если таковые есть в компании) поиска и оценки новых клиентов: кто наши клиенты, где их искать и как к ним обращаться;

⇒ помощь персоналу в налаживании отношений с новыми ключевыми клиентами.

Работа с продавцами. Обязанности:

⇒ обучение продавцов; проводить поиск специалистов в сфере продаж или разработать внутрифирменную систему обучения и внедрять у себя принципы наставничества;

⇒ поддержка дисциплины в отделе продаж, что делать чрезвычайно сложно – продавцы живут по своим законам;

⇒ внесение изменений в должностные обязанности и контроль за их соблюдением;

⇒ организация деятельности торгового персонала, приемлемой для бизнеса – по территориальному признаку, по товарным группам, по типам клиентов и по торговым каналам;