Читать онлайн «Разумное доверие». Страница 48

Корпоративная культура в Continental Airlines после продолжавшихся много лет массовых увольнений, замораживания и сокращения зарплаты и массы нарушенных обещаний была насквозь пропитана недоверием, страхом, злословием и ненавистью. Люди, мягко выражаясь, не рады были приходить на работу. Они злились на начальство, друг на друга и на пассажиров.

Заняв пост генерального директора, Бетюн начал полную драматизма программу восстановления доверия – как внутри самой Continental Airlines, так и к компании со стороны рынка. Он писал:

Работники компании, являющейся хроническим банкротом, похожи на детей из неблагополучных семей, и любая новая команда менеджеров должна видеть себя по отношению к ним приемными родителями. У вас могут быть самые лучшие намерения на свете, вы можете быть тем самым человеком, который нужен, чтобы принести покой и порядок в жизнь этих детей, обеспечивать их полноценным питанием, окружить любовью и заботой, дать хорошее образование, купить им пони, но не ждите, что уже при первом знакомстве они проникнутся к вам доверием. Их опыт общения со взрослыми сплошь негативный, и один тот факт, что вы взрослый, вызывает недоверие и неуважение с их стороны. Они живо представляют себе, как вы будете кричать на них, раздавать подзатыльники или унижать их каким-то иным образом, как это делали другие взрослые до вас. И у них есть все основания для такой реакции. Я должен был это предвидеть и найти способ преодолеть такое отношение к себе. Я должен был понимать, что они не бросятся в пляс от предлагаемых мною идей, пока у них не появятся серьезные основания поверить, что я хоть чем-то отличаюсь от прочих.

Бетюн дал своим служащим основания поверить, что он будет отличаться от других руководителей. Например, он велел вынести на автостоянку гору изданных компанией всевозможных брошюр с инструкциями, где дотошно расписывались все правила и процедуры, и устроить из них большой костер. Это свое решение Бетюн объяснил тем, что отныне служащие компании будут решать возникающие проблемы, опираясь не на жесткие инструкции, а на здравый смысл, стараясь поддерживать баланс между интересами компании и интересами ее клиентов. Вскоре Continental Airlines начала укладываться в бюджетные прогнозы и постепенно вышла на первое место в индустрии авиаперевозок по двум ключевым параметрам: своевременность вылетов и операции с багажом. Неустанные усилия, предпринятые Continental Airlines в целях улучшения работы, позволили ей завоевать доверие пассажиров как компании, которая держит свое слово.

За те 10 лет, что Бетюн возглавлял Continental Airlines, компания поднялась с последнего места (по всем параметрам) на первое (завоевав больше премий J. D. Power and Associates в номинации «Удовлетворенность пассажиров», чем любая другая авиакомпания в мире). Курс акций Continental Airlines возрос с 2 до 50 долларов. В последний год руководства Бетюна журнал Fortune признал Continental Airlines авиакомпанией, вызывающей наибольшее восхищение публики.

Унаследованный налог на недоверие возникает из-за того, что те, кто ранее исполнял вашу роль, своим поведением разрушили доверие. Другой причиной может быть общая атмосфера недоверия, существующая в отрасли. В результате возникает культура цинизма. Вы начинаете свою деятельность в минусе.

Вместе с тем речь вполне может идти о налоге, не унаследованном вами, а который вы сами на себя накладываете. Возможно, вы сами вызываете недоверие своим поведением, лишая себя и других процветания, позитивной энергии и радости.

В любом случае важно понимать, что верность данному слову является самым быстрым способом не только построения, но и восстановления доверия. Как мы уже сказали, проблемы, порожденные поведением, нельзя решить с помощью разговоров; их можно решить, изменив свое поведение, и лучший способ добиться этого – делать то, что вы пообещали.

Я сужу о людях по их ногам, а не по их языку.

Один бизнесмен, с которым мы общались, купил предприятие с двумя тысячами работников. Он стал его четвертым владельцем за три года, и в культуре компании господствовал крайний цинизм, поскольку предыдущие трое владельцев не удосуживались делать то, что обещали, в том числе возглавить бизнес всерьез и надолго. Признавая наличие этой проблемы, новый владелец решил созвать общее собрание трудового коллектива, чтобы выслушать мнения и заботы людей. Выделив главные проблемы, он взял на себя 14 обязательств, призванных решить эти проблемы. Люди покидали собрание в скептическом настроении, потому что весь этот цирк они видели уже не раз.

Но две недели спустя он созвал новое собрание, на котором отчитался по всем 14 пунктам. Двенадцать пунктов были выполнены, что привело к значительным и незамедлительным переменам в компании. Оставшиеся два пункта находились в стадии выполнения, поскольку речь шла о долгосрочных обязательствах. На этот раз по окончании собрания в людях впервые за долгое время пробудились надежда и чувство облегчения. Прошло еще немного времени, и в компании установилась атмосфера полного доверия к новому лидеру. Он сумел восстановить доверие своим поведением – выполняя свои обещания.

Когда компания по каким-то причинам не оправдывает ожидания покупателей, она должна постараться как можно быстрее восстановить утраченное доверие. Вот что говорит по этому поводу Вивьен Дюшль, вице-президент Ritz-Carlton:

Мне довелось на собственном опыте узнать, что наименее дорогостоящими решениями оказываются те, которые отыскиваются сразу. Чем дольше жалобы клиентов ходят по инстанциям в недрах компании, тем больше вреда они причиняют. К тому времени как жалоба достигает одного из высокопоставленных руководителей, клиент, который еще недавно довольствовался бы простыми извинениями и небольшой льготой, теперь жаждет крови, поэтому, чтобы откупиться от него, компании приходится сильно раскошелиться. Поскольку руководители компании должны доверять способности своих служащих налаживать долгосрочные отношения с клиентами, логично было бы предположить, что им хватит здравого смысла, чтобы решать возникающие вопросы без чрезмерного надзора со стороны вышестоящих начальников.

Недавно европейский филиал компании Coca-Cola наглядно продемонстрировал понимание важности быстрого разрешения возникающих вопросов, когда более 100 человек в Бельгии и несколько человек во Франции пожаловались на боли в животе после употребления кока-колы. Компания не замедлила взять всю ответственность на себя, извиниться и предложить всем пострадавшим оплатить лечение. Хотя безоговорочных свидетельств того, что проблемы со здоровьем возникли именно из-за употребления кока-колы, не было, компания решила на всякий случай отозвать свои напитки из торговой сети пяти европейских стран. В общей сложности это составило 17 миллионов ящиков – крупнейшая операция такого рода в истории компании Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Айвестер заявил, что качество продукции является для Coca-Cola наивысшим приоритетом. «В течение 113 лет наш успех базируется на доверии покупателей к качеству наших продуктов, – сказал он. – И это доверие является священным для нас». Позже появились сообщения, что проблемы у пострадавших были вызваны вовсе не продукцией Coca-Cola, но в любом случае быстрые и решительные действия компании обеспечили ей еще больше доверия со стороны покупателей.

Еще один пример того, как правильным поведением можно восстановить утраченное доверие, мы находим в приведенной выше истории с лихачеством сына Стивена. Когда Стивен-младший своим поведением устранил проблему, созданную его же поведением, он не только восстановил доверие со стороны родителей, но и перевел его на новый уровень.

Чтобы восстановить доверие общества, бизнесу необходимо брать на себя обязательства, а затем выполнять их.

Выполнение обещаний повышает уровень доверия потому, что речь идет о действии. Действительность такова, что мы судим себя по своим намерениям, но другие судят нас по нашим действиям. Поэтому, осуществляя декларируемые намерения, вы тем самым завершаете укрепляющий доверие цикл декларирования и исполнения обещаний.

Если смотреть на вещи еще шире, то этот же принцип можно применять к ожиданиям, порождаемым обещаниями, которые необязательно декларируются, но подразумеваются. Ваши клиенты ожидают, что вы будете проявлять честность в отношениях с ними и обеспечивать их качественными продуктами и услугами по разумным ценам. Подчиненные ждут от вас открытости и прозрачности, особенно когда речь идет о судьбе их рабочих мест. Супруга ждет от вас верности, а дети – справедливости. И когда ваше поведение не соответствует этим ожиданиям, доверие разрушается, даже если вы не высказывали намерения вести себя так, а не иначе. Вот почему самые эффективные лидеры и менеджеры много работают над созданием такой корпоративной культуры, где каждый знает, чего от него ждут. Это способствует созданию конкурентного преимущества, а значит, и потоку процветания, позитивной энергии и радости. В книге «Скорость доверия» выделено 13 поведенческих характеристик, присущих культуре высокого доверия. Вот те из них, которые имеют непосредственное отношение к выполнению обещаний.