Читать онлайн «Разумное доверие». Страница 31

«Она научила нас уважению».

«Она научила нас трудолюбию».

«Она научила нас безоговорочной любви».

«Она научила нас щедрости».

«Она научила нас никогда не сдаваться и идти за своей мечтой».

В конечном счете все ее пятеро детей с отличием окончили школу, получили стипендии для учебы в Пенсильванском университете и в 2005 году вместе с матерью стали гражданами США. Благодаря своему самопожертвованию и преданности Алмаз Гебремедхин стала для своих детей матерью, которой можно доверять.

«Начать с себя» важно для создания доверия не только к вам лично, но и к вашей организации в целом. С наибольшей очевидностью справедливость данного утверждения проявляется, когда речь заходит о доверии покупателей. Возьмем для примера Apple – одну из самых новаторских компаний в мире. Начав с продаж компьютеров и программного обеспечения, Apple за последнее десятилетие не раз меняла характер и направление своей деятельности и постепенно стала своей для покупателей самых разных возрастных и социальных групп, а также для коммерческих и некоммерческих организаций всего мира. Сегодня это одна из двух самых дорогих компаний с точки зрения рыночной капитализации, и многие эксперты ставят бренд Apple на первое место в мировом рейтинге брендов.

Признав Apple «компанией, вызывающей наибольшее восхищение в мире», журнал Fortune прокомментировал свой выбор следующим образом:

Что вызывает наибольшее восхищение в Apple? Продукция, продукция и еще раз продукция. Это компания, во многих отношениях круто изменившая нашу жизнь, особенно характер нашего общения с окружающим миром. Богатая история инноваций и собачья преданность со стороны потребителей обеспечили компании глубочайшее уважение во всем мире.

Генеральный директор BMW Нортберт Райтхофер добавляет:

Весь мир, затаив дыхание, слушал долгожданное сообщение о выходе на рынок планшета iPad. Бренд-менеджмент в этой компании выше всяких похвал.

Apple не только выпускает инновационную продукцию высочайшего качества и элегантного дизайна, но и оказывает покупателям весьма эффективную техническую поддержку при помощи «гениев», которые непринужденно общаются с покупателями лицом к лицу, отвечают на их вопросы, помогают решить возникающие проблемы – и почти во всех случаях бесплатно. Кроме того, продавцы-консультанты компании проходят интенсивную профессиональную подготовку, и магазины Apple, как правило, укомплектованы персоналом с избытком, чтобы покупателям не приходилось долго ждать. Даже планировка магазинов способствует тому, чтобы покупатели могли подержать товар в руках и опробовать его. Благодаря этим мерам объемы продаж в расчете на квадратный метр торговых площадей в розничных магазинах Apple бьют мировые рекорды. Среднегодовая выручка на квадратный фут торговой площади в магазинах Apple составляет 4323 доллара, тогда как в среднем по американским торговым центрам эта величина составляет 386 долларов. Хотя в статистических данных компании показатели каждого магазина в отдельности не приводятся, по некоторым оценкам, в магазине Apple на Пятой авеню в Нью-Йорке среднегодовая выручка в расчете на квадратный фут торговой площади составляет 35 тысяч долларов.

Самым благоприятным последствием всех инноваций этой компании является потрясающий уровень доверия со стороны потребителей. Когда Apple выпускает на рынок новый продукт или усовершенствованный вариант существующего продукта, покупатели ждут его с волнением и нетерпением, поскольку знают: если Apple предлагает какую-то вещь, значит, это вещь, которой можно доверять. Как говорил сам Стив Джобс, «один из факторов успеха Apple заключается в том, что мы выпускаем продукцию, которая заводит нас самих».

Еще одним достойным упоминания образцом является детская больница, расположенная на лондонской Грейт-Ормонд-стрит. Доктор Мартин Эллиот, заведующий кардиологическим отделением, рассказал нам о достигнутых коллективом отделения успехах в области снижения уровня смертности новорожденных после операций на сердце. Исследования показали, что наиболее критическим является момент передачи прооперированных младенцев из хирургического отделения в реанимационное. Эллиот поясняет:

Необходимо отсоединить от младенца множество различных трубок и проводов и как можно быстрее сообщить массу важной информации свежей бригаде. Даже если ты выполнил операцию как никогда хорошо и передаешь ребенка лучшей в мире реанимационной бригаде, все усилия могут быть безнадежно испорчены за те две минуты, пока ребенка переводят из одного места в другое.

Однажды вечером, когда Эллиот и его помощники сидели в комнате отдыха перед очередной операцией, по телевизору показывали «Формулу-1». В тот момент, когда гонщик команды Ferrari заехал на пит-стоп, Эллиот обратил внимание на то, как четко и слаженно работала команда техников, меняя колеса, заправляя машину горючим и обмениваясь информацией с пилотом. Все это было сделано за 6,8 секунды. Он рассказывает:

То, что мы наблюдали на пит-стопе, показалось нам очень похожим на то, что происходит у нас в больнице – но с одним очень важным отличием. Когда пациента переводят из операционной в палату интенсивной терапии, мы все бежим рядом с каталкой, быстро говоря каждый о своем и путаясь друг у друга под ногами. А вот техники в «Формуле-1» работают как команда, в которой каждый всецело доверяет другому. Каждый молча делает свое дело и уходит с дороги, не сомневаясь в том, что остальные свою часть работы выполнят так же хорошо.

Эллиот договорился, чтобы его бригада встретилась в итальянском городке Маранелло с командой Ferrari. Когда они внедрили все то, чему научились во время этой встречи, скорость перевода прооперированных детей в отделение интенсивной терапии резко возросла. Количество ошибок, допускаемых при таком переводе, снизилось на 42 процента; на 49 процентов сократились случаи упущения важной информации. Когда мы спросили Эллиота, что было самым главным из того, чему он научился у команды Ferrari, он ответил: «Думаю, что чрезвычайно большое значение имеет доверие; я должен верить, что каждый из членов моей команды должным образом выполнит свое дело, и публичное выражение этого доверия заключается в том, чтобы не вмешиваться в их работу».

Еще одна компания, пользующаяся доверием покупателей, – Costco. Этот девятый по величине ритейлер в мире действует в девяти странах. Ключом к успеху, достигнутому компанией, ее генеральный директор Джим Синегал считает высокий уровень доверия в отношениях с покупателями (членами «клубов» Costco) и служащими. По словам Синегала, «покупатели доверяют нам, и мы стараемся оправдывать их ожидания. Что же касается наших служащих, то я всегда был убежден в том, что, если ты нанимаешь хороших людей и платишь им хорошую зарплату, с твоим бизнесом все будет в порядке».

Синегал твердо придерживается стратегической линии компании: обеспечивать 44 миллиона покупателей качественными товарами по низким ценам. По этому поводу газета New York Times писала:

Тим Роуз, старший вице-президент Costco, отвечающий за торговлю продовольственными товарами, вспоминает время, когда оптовые цены на кофе упали, а компания Starbucks отказывалась снижать цены на свою продукцию. Синегал, хоть и состоял в дружеских отношениях с президентом Starbucks Говардом Шульцем, предупредил, что Costco исключит кофе марки Starbucks из своего ассортимента, если цены не будут снижены. Говард возразил: «Кем вы себя считаете? Ценовой полицией?» Согласно воспоминаниям Роуза, Синегал с достоинством подтвердил, что, дескать, да, так оно и есть. Руководству Starbucks пришлось пойти на уступки.

При этом Синегал прилагает все усилия к тому, чтобы обеспечить высокие зарплаты и социальные льготы служащим компании. Критикам, которые упрекают Синегала в пренебрежении интересами акционеров в угоду покупателям и служащим, он отвечает следующее: «На Уолл-стрит живут сиюминутными интересами. Я никого не хочу обидеть, но для нас такой подход неприемлем. Мы хотим построить бизнес, который будет продолжать существовать через 50–60 лет». Впрочем, акционеры тоже не остаются внакладе: за пятилетний период (2005–2010) котировки акций Costco удвоились. Наглядным свидетельством атмосферы доверия, царящей в компании, является то обстоятельство, что текучесть кадров здесь самая низкая среди всех предприятий розничной торговли. Синегал подает личный пример доверительных отношений тем, что носит бейджик, где написано просто «Джим», сам отвечает на телефонные звонки, а его имя в списке руководящих кадров на сайте компании упоминается согласно алфавиту (то есть ближе к концу). Он один из немногих директоров, пользующихся уважением Уоррена Баффета. Когда Чарли Мангера, партнера Баффета, спросили, какая его любимая компания – помимо Berkshire, – он ответил: «Это легкий вопрос. Конечно Costco. Эта компания – один из самых уважаемых институтов мирового капитализма. А ее гендиректор Джим Синегал – один из самых уважаемых ритейлеров, когда-либо живших на этой планете».