Читать онлайн «Разумное доверие». Страница 19

Ярчайшим примером практического применения разумного доверия в общественном секторе являются отношения правоохранительных органов с населением. Еще в начале 1990-х годов колумбийская полиция, по существу, вела войну против обитателей беднейших кварталов, где процветали насилие и торговля наркотиками. Местные преступные воротилы угрозами принуждали детей и подростков воровать и торговать наркотиками. Полиции, патрулировавшей кварталы на автомобилях, никто не верил. Местным жителям даже в голову не приходило сотрудничать с полицией, чтобы решить проблему преступности. В 1994 году мэром Боготы стал Антанас Мокус, который твердо решил переломить ситуацию и подойти к проблеме с позиции доверия. Был проведен тщательный анализ возможностей и рисков, связанных с привлечением местного населения к борьбе с преступностью в сотрудничестве с полицией. Затем полицейских обучили коммуникационным навыкам и разделили их на пары, каждой из которых был поручен определенный участок. Эти участки служители закона патрулировали на велосипедах, а не на машинах, как раньше, то и дело останавливаясь, чтобы перекинуться парой слов с местными жителями. Среди местного населения были организованы семинары по безопасности, школы получили необходимые материалы для проведения профилактических бесед с учащимися на эту тему. Были учреждены местные комитеты мониторинга преступности, которые должны были делиться имеющейся информацией с полицией и в случае необходимости поднимать тревогу. В одном из отчетов говорится:

Эти усилия принесли необыкновенные плоды. На сегодняшний день [сентябрь 2010 г.] в Боготе самый низкий уровень убийств среди всех крупных городов страны.

Отношение населения к правоохранительным органам кардинально изменилось. Согласно данным опроса 1983 года, 73 процента колумбийцев относились к полиции негативно. Когда же в 2002 году силами Хаверианского папского университета был организован аналогичный опрос среди жителей Боготы, 85 процентов респондентов ответили, что позитивно относятся к деятельности городской полиции. Кроме того, 86,3 процента заявили, что полиция чутко реагирует на их потребности и жалобы, 99 процентов сказали, что полиция дружелюбно настроена по отношению к населению и 86,5 процента признали, что деятельность полиции улучшилась.

Реализуя принципы разумного доверия, полиция побудила население доверять ей. Ей удалось снизить риски для тех жителей, которые соглашались сотрудничать с властями. В результате повысилось взаимное доверие, снизилась преступность и дети, у которых был только один выбор – торговать наркотиками, получили возможность выбрать другую жизненную дорогу.

Полиция канадского Ванкувера реализовала принципы разумного доверия в несколько другой форме. В партнерстве с местными предпринимателями полицейские не только наказывают нарушителей правопорядка, но и вознаграждают позитивными билетиками детей и подростков за хорошие поступки. Эти билетики не просто абстрактный знак доверия; затем их можно реально обменять на мороженое, на кусок пиццы или билет в кино. Эффект от этой меры оказался весьма ощутимым. Резко возрос уровень доверия в отношениях полиции не только с молодежью, но и с населением в целом. Число арестов несовершеннолетних и привлечений к суду за три года сократилось примерно на 50 процентов. Уровень рецидивизма упал до 5 процентов, а значит, 95 процентов юных правонарушителей, прошедших через недавно созданную программу восстановительного правосудия, больше ни разу не привлекались к ответственности. При этом расходы города, связанные с наказанием преступников, сократились на 90 процентов. Автор подобного нововведения, Уорд Клапам, ныне продвигает свою идею позитивных билетиков уже в 53 странах. По его словам, «вопрос не в том, сколько выданных билетиков затем „обналичивается“. Эти квитанции – путь к улучшению взаимоотношений. А все дело именно в отношениях».

Выстраивая отношения, вы строите доверие… а когда вы строите доверие, может случиться все что угодно.

Как видно из приведенных примеров, способность доверять и пользоваться доверием приносит большие дивиденды. Но, пожалуй, больше всего воодушевляет возникновение восходящей спирали, порождаемой взаимной природой доверия. Если мы верим другим, они, как правило, отвечают нам тем же. Если же мы проявляем недоверие, окружающие тоже проявляют подозрительность. Во многих организациях работники не доверяют начальству именно потому, что оно не доверяет подчиненным. Следовательно, отношение работников является реакцией на недоверие начальства. Такого рода феномен взаимности очень часто возникает в отношениях между фирмами и клиентами, между партнерами в цепочке поставок и даже между родителями и детьми.

Более того, как свидетельствуют результаты многочисленных исследований, взаимное доверие проявляется в широчайшем диапазоне ситуаций, в том числе между совершенно незнакомыми людьми. Целью одного из таких исследований, проведенного Полом Заком и его помощниками, было изучить взаимосвязь между гормоном окситоцином (который способствует позитивному социальному поведению) и доверием.

Участникам этого эксперимента выдали по 10 долларов, назначили каждому из них партнера (с которым они не знакомы, никогда не встречались и могут общаться в ходе эксперимента) и наугад распределили между ними роли «принимающего решения № 1» и «принимающего решения № 2». Им сказали, что сумма, с которой они уедут домой, зависит от решений, которые примут они и их невидимый партнер, и что любые взаимодействия между ними будут осуществляться посредством компьютерной программы в лаборатории.

«Принимающему решения № 1» было предложено переслать любую часть выданных ему денег партнеру (при желании он мог ничего не высылать). Им обоим сообщили, что любая сумма, которую они перешлют партнеру, увеличится на их счете втрое. По мнению Зака, размер отправляемой суммы является мерой готовности доверять. После получения денег партнер, в свою очередь, получает от программы предложение выслать в ответ любую сумму (в том числе и нулевую). Эта сумма служит мерой того, насколько можно доверять партнеру. Сразу после принятия решения у участников эксперимента берут анализ крови и измеряют уровень окситоцина, а по окончании исследования им платят некую сумму и отправляют домой.

Самая интересная особенность данного эксперимента состоит в том, что он проводился по двум сценариям. Первый мы только что описали. А вот согласно второму сценарию, размер суммы, отправляемой партнеру, определяется не волевым решением участника, а наугад: из урны вытягивается один из шаров, пронумерованных числами от 0 до 10. Результаты эксперимента показали, что, если размер суммы, отправляемой партнеру, выбирает сам участник, тем самым посылая сознательный сигнал о доверии, уровень окситоцина у партнера повышается вдвое сильнее, чем когда выбор делается наугад, даже несмотря на то, что средняя величина денежного перевода в обоих сценариях оказалась идентичной. Другими словами, сознательное проявление доверия оказывает на адресата заметный психологический эффект. Если участник послал сознательный сигнал о доверии, партнер вернет ему в среднем 53 процента от полученной суммы. Если же сумма выбиралась наугад, величина обратного перевода составит лишь 18 процентов.

Люди и организации, исповедующие разумное доверие, хорошо понимают принцип взаимности. Возьмем для примера Google. Компания доверяет своим инженерам, позволяя им тратить 20 процентов времени (что эквивалентно одному дню в неделю) на то, что интересно им лично и так или иначе связано с деятельностью компании, но необязательно входит в их прямые должностные обязанности. Инженеры отвечают компании взаимностью, используя свободное время на то, чтобы что-то исправить или разработать что-то новое, таким образом внося огромный вклад в копилку инноваций и в конечном счете прибылей компании. Как сказала вице-президент Google, «мы предоставляем инженерам возможность 20 процентов рабочего времени заниматься тем, чем они хотят, и верим, что это будет интересно для всех». И инженеры оправдывают оказываемое им доверие: именно в эти 20 процентов времени было создано значительное количество новаторских продуктов, которыми славится Google, включая Gmail, Google News, Google Sky и Google Talk.

Если вы питаете страсть к чему-то и у вас есть идея, в которую вы верите, значит, вы будете работать над этим особенно усердно. Почти все хорошие идеи здесь, в Google, рождаются в эти 20 процентов времени или в аналогичные периоды, когда у человека есть идеи и он имеет возможность их реализовать.

Еще одна организация, где хорошо понимают принцип взаимного доверия, – BestBuy.com. Руководители этой фирмы решили воспользоваться преимуществами онлайновой торговли и доверяют своим служащим работать там и тогда, где и когда им лучше всего работается, – лишь бы дело было сделано хорошо и вовремя. Такой уровень доверия дает служащим возможность работать тогда, когда им удобно. Подобный режим работы позволяет им при необходимости сходить к врачу, посидеть с ребенком или взять отпуск без согласования с работодателем, а значит, и без лишнего стресса. Принцип взаимного доверия проявляется в том, что служащие стараются работать изо всех сил. После внедрения этой системы производительность труда за довольно короткое время возросла на 35 процентов. В телевизионном интервью Чеп Ачен, один из менеджеров компании, сказал: «Ирония заключается в том, что чем больше работнику доверяешь, тем больше он старается работать на тебя». По признанию самих работников, «когда есть доверие, работа доставляет больше радости».