Читать онлайн «Теория развития рынка. Психология потребления». Страница 67

Получается, что ты находишься в тисках, ты вынужден отдать эти деньги. Складывается ощущение, что тебя обворовали.

Применение этого правила в цифрах хорошо описал Карл Сьюэлл на примере работы этой схемы в своем автомобильном бизнесе. «Например, механик знает, что работа будет стоить 90$, а он говорит клиенту, что работа будет стоить 100$, то есть на 10 % больше. Потом, когда работа сделана, механик выставляет счет на 90$, а клиент просто счастлив, что заплатил меньше. Более того, появляется возможность сделать для клиента что-то дополнительное, что укладывается в эту смету, например, заменить устаревшие дворники».

Элементарное правило. Опробуйте его действие.

Правило принадлежит К. Сьюэллу. Клиенты часто судят о нас именно по тому, как мы работаем с их проблемами, как мы работаем с ошибками, которые мы допустили и которые были замечены. Наличие проблем и ошибок в работе является неизбежным на пути развития компании и продукта, именно они и развивают. «Успех – это движение от одной ошибки к другой с еще большим энтузиазмом» – эта фраза принадлежит У. Черчиллю. И сегодня клиенты это понимают. Особенно хорошо это видно на зарубежных клиентах, например, американских. Как-то я читал список отзывов одной компании программного обеспечения, где было два сообщения одного клиента. В первом он спокойно описал проблему, а во втором спокойно поблагодарил за быстрое ее решение. Мое внимание привлек факт, что он не сказал что-то вроде «как вы могли допустить такую проблему?!», он лишь поблагодарил за быстрое ее решение. То есть клиенты начинают сотрудничать с вами, а не только ставить вас в положение зависимости от себя. Это надо использовать.

Сегодня большинство компаний, создающих какой-либо продукт, очень хорошо защищено юридически. Так что в случае возникновения ошибок или недочетов клиенты остаются «сами дураки», потому что не читали лицензионного соглашения перед покупкой. Особенно это актуально для компаний, разрабатывающих программное обеспечение, где лицензионные соглашения составлены таким образом, что виноват всегда клиент в том, что выбрал это программное обеспечение и не прочитал его перед началом использования. Кстати, сколько лицензионных соглашений вы прочитали в своей жизни? Хорошо, что ваши клиенты дают вам обратную связь. Они хотят, чтобы вы стали лучше, даже если словами они выражают немного другое. Это надо использовать и благодарить за это ваших клиентов. Именно так следует относиться к ошибкам. Итак, клиент пришел с проблемой или указал вам на ошибку в логике вашей работы. Что мы делаем? Сначала мы извиняемся. Да, простым человеческим языком произносим или пишем фразу: «Просим прощения за возникшую ошибку, этого не должно было случиться».

Как это ни странно звучит, но приносить извинения надо учиться. Это тяжело – признавать свою несостоятельность. Именно так вы выглядите, когда клиент увидел вашу ошибку. Но еще хуже вы будете выглядеть, если ошибку не признаете или признаете, но не извинитесь. Не сложно начать извиняться, если вы только начали оказывать эмоциональный сервис. Вначале все допускают ошибки и в целом готовы к этому. А спустя время кажется, что достиг безошибочного уровня, когда система отлажена и сбоев быть не должно. Здесь существует опасность самоуспокоения. Поэтому когда случается ошибка, то кажется, что этого не может быть и виноват сам клиент. Тут-то и важно не наступить себе на хвост, потому что есть риск начать отстраивать эмоциональную связь с самого начала. Как этому научиться? Проще всего этому учиться на своих коллегах, друзьях и знакомых. Кстати, тем самым вы вызовете большой интерес к своей персоне, потому что теперь вы делаете то, чего не делали никогда раньше. Новое всегда вызывает интерес.

Потом исправляем проблему, и если есть возможность, то исправляем ее сейчас же. Во-первых, мы в самом деле неправы. Ошибка действительно не должна была случиться, и мы не должны были оказаться в этом замешаны. Во-вторых, для клиента любая проблема будет глобальной, даже если с нашей точки зрения она незначительна, даже если мы будем снова рассказывать ему про регламент нашей работы или наши успехи. С точки зрения клиента, получившего проблему, весь наш продукт является теперь проблемой. Это важный момент, потому что для его выполнения должна быть хорошо отлажена логическая составляющая, иначе на этом этапе мы рискуем дать «неработающие эмоции», тот самый подгоревший стейк руками обходительного официанта. При общении в такой неприятной ситуации важно не потерять лицо перед клиентом, потому что, как вы помните, в консультанте, а точней, в человеке, общающемся с клиентом, мы видим всю компанию. Какая нам разница, что руководитель отдела техподдержки или отдела продаж высокообразованный умный человек, если его подчиненный не умеет общаться с клиентами и спихивает проблему в продукте на клиента? Если так происходит, возможно, руководитель этого сотрудника не такой уж и образованный? А если компания держит таких руководителей и сотрудников, то что же это за компания, которая не умеет работать на этом рынке? Важно помнить тезис: «Продавать должен каждый сотрудник компании».

Если возможно, то предусмотрите программу компенсации за возникшую ошибку. Да, это денежный момент, который прямо сказывается на экономике продукта. Но это очень сильнодействующий стимул, который может вызвать желаемую эмоциональную реакцию, позволяющую эмоционально привязать к себе клиента. Пусть это будет небольшой презент, еще один бесплатный напиток или соус к блюду, продление подписки, дополнительная услуга или вообще бесплатный ужин и т. д. Этим вы покажете клиенту, что вы цените его, что вы работаете над сервисом, что вы (самое главное) признаете свои ошибки, исправляете их. Вам можно доверять, с вами можно работать. Более того, это будет являться отличным стимулом к вашему же совершенствованию. Чем меньше ошибок в вашей логике вы совершаете, тем меньше вы будете за них платить.

Мне вспоминается один замечательный пример использования этого правила, рассказанный мне одним из моих клиентов во время делового ужина. Как-то он приобрел презервативы. Стандартный набор из 3-х штук в коробке. Презервативы были дороже средней цены по рынку, что-то вроде премиум-марки. В самый ответственный момент, когда коробка была открыта, он увидел, что презерватива в коробке 2, а не 3. Немного раздосадованный ценой и таким производственным браком, он написал письмо производителю. К чести компании, она принесла извинения и предложила встретиться с клиентом для вручения презента в качестве извинений. Каково же было его удивление, когда он узнал, что компания выслала своего курьера из другого города! И тот, улыбаясь, лично вручил моему клиенту коробку этих презервативов. Обратите внимание, как действует в итоге это правило. Клиент с радостью делился этой историей со своими друзьями, радостно называл имя производителя этих презервативов и даже раздал несколько штук своим знакомым. Мало того что он остался постоянным клиентом, так он еще и привлек новых клиентов. Он создал прекрасную рекламу и имидж этому производителю, что, конечно же, окупило затраты на презент.