Читать онлайн «Психология переговоров. Как добиться большего». Страница 81

Трудности ведения командных переговоров

Если индивидуальное ведение переговоров требует от человека составления продуманного плана, то командное взаимодействие связано с еще большими сложностями. Так, коллектив должен определить, чей голос будет слышен и каким образом будут учтены индивидуальные интересы участников. Для успешного проведения переговоров команда должна сначала провести внутрикомандные обсуждения, чтобы выявить и интегрировать предпочтения и приоритеты всех своих членов. Затем, в ходе главных переговоров, члены группы должны тщательно координировать свое поведение, чтобы максимизировать потенциал команды для притязания на ценность. И наконец, поскольку команды, как правило, настроены более соревновательно, чем люди, действующие в одиночку, они зачастую непредумышленно превращают переговоры в противостояние. О том, стоит это делать или нет, необходимо договориться до того, как команда сядет за стол переговоров{162}.

Члены команды могут не осознавать, до какой степени их интересы и предпочтения различны, тем более что некоторые из них могут не желать высказывать вслух свои пожелания, явно входящие в противоречие с предпочтениями коллег. С психологической точки зрения члены команд, как правило, верят в то, что между ними много общего, гораздо больше, чем между ними и людьми не из их команды. Если не подвергнуть эту установку проверке, она может привести к большим неприятностям. Безусловно, критерий членства в группе обеспечивает сходство по некоторым параметрам, таким как организационная принадлежность, но само по себе оно не снабжает людей автоматически общим набором предпочтений и интересов.

Если не выявить и не преодолеть расхождения и конфликты между членами команды до начала переговоров, это может привести к разрушительным последствиям. Так, например, некоторые члены группы неожиданно станут меньше самоидентифицироваться с ней. Из-за неспособности разрешить внутренний конфликт группа может оказаться не в состоянии достичь консенсуса в том, чего она хочет добиться или какие стратегии и тактики собирается применить для достижения своих целей в предстоящих переговорах. Членам команды может быть непросто выработать соглашение со своими коллегами, которые, казалось бы, на их стороне, но при этом имеют совершенно иные ожидания в отношении вопросов, стратегий и итогов, формирующих приемлемую сделку.

На подготовительном этапе очень важно понять, насколько близки члены команды в своих предпочтениях. Может оказаться, что у них у всех одинаковые желания, приоритеты и точки зрения на имеющиеся альтернативы, а также схожие отправные и аспирационные цены. В таком случае вероятность конфликтов между ними низка и процесс подготовки в значительной мере будет походить на подготовку индивидуального переговорщика, не считая трудностей с согласованием графика встреч.

Ну а как быть, если у членов команды очень разные, возможно даже несовместимые, взгляды на то, какую сделку можно считать хорошей? Что делать, если существуют внутренние конфликты по поводу того, чего команда должна добиваться на переговорах? Если у членов группы разные стремления, отправные цены, предпочтения и приоритеты? В такой ситуации достижение внутреннего согласия может оказаться довольно сложным делом. Хотя проводилось мало исследований, посвященных непосредственно изучению трудностей внутрикомандных переговоров, мы можем воспользоваться результатами исследований командной работы в целом, чтобы проинформировать переговорщиков, работающих в группе, о трудностях, которые их поджидают, и перспективах, открывающихся перед ними в таких условиях{163}.

Время от времени у вас будет появляться возможность лично подобрать команду для переговоров. В большинстве случаев, однако, вы будете членом уже сформированной команды, на которую возложили задачу провести переговоры. Важно понимать разницу между этими двумя ситуациями. Дело в том, что члены команды часто наивно полагают: раз они сидят с одной стороны стола переговоров, то и интересы у них одинаковые. При этом они не задумываются об отличиях между ними по таким параметрам, как социально-демографические характеристики (возраст, раса, национальность, стаж работы в организации, пол и прочее) или профессиональные качества (образование, квалификация, опыт и статус). Члены команды ожидают, что в их взглядах и мнениях будет намного больше общего, чем у них и у членов команды противоположной стороны{164}. Поэтому они могут неохотно высказывать свои возражения, если такие возникают. Исследования группового мышления показывают, что гомогенность, или однородность, может снижать чувствительность человека к расхождению во мнениях – не потому, что таких расхождений нет, а потому, что члены команды добровольно подвергают цензуре выражение своего несогласия{165}.

При гомогенности группы в целом или по важным для коллектива параметрам члены команды склонны считать, что их взгляды намного более схожи между собой, чем точка зрения их и членов другой группы, даже если на самом деле взгляды обеих групп практически идентичны{166}. И что еще более важно, согласно исследованиям, люди в команде верят, что они с большой вероятностью найдут взаимопонимание с членами своей команды, даже если принцип ее формирования никак не связан с вопросом, относительно которого требуется достичь соглашения{167}.

Подобное избирательное восприятие сходства приводит к тому, что исследователи называют иллюзией гомогенности. Иными словами, оно приводит к вере в то, что члены команды в гораздо большей степени похожи друг на друга в своих убеждениях, устремлениях и целях, чем можно заключить исходя из объективной оценки ситуации{168}. Иллюзия гомогенности находит отражение и в убежденности команды в наличии у нее внутреннего консенсуса. Формируемый таким образом (иллюзорный!) консенсус приводит к появлению предложений, не соответствующих подлинным предпочтениям и приоритетам некоторых (или даже всех) членов команды. Нередко это несоответствие становится очевидным только во время главных переговоров.

Чем более видимы сходства (демографические характеристики или профессиональные качества и квалификация) между членами команды, тем больше люди будут уверены в том, что у них есть консенсус по поводу их целей и предпочтений, то есть важнейших показателей. К несчастью, поверхностное сходство может маскировать глубинные расхождения между людьми в отношении того, чего они пытаются достичь и какие результаты считают желательными и приемлемыми. Ведь они, как правило, ожидают увидеть конгруэнтность, или согласованность, между поверхностными и глубинными характеристиками. Они считают, что личности, подобные по одной категории признаков, будут схожи и в остальном, а те, кто не похож друг на друга, будут непохожими во всем. Когда члены команды экстраполируют поверхностное сходство на более глубокий уровень, они предполагают, что у них будет мало конфликтов и много поводов для согласия. И наоборот, различия на поверхностном уровне усиливают в них чувство неуверенности и ожидание конфликтов, а также мотивируют на более продуманный и систематический поиск информации об их особенностях и различиях{169}.