Читать онлайн «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг». Страница 19

План-график реализации маркетинговых программ

Для организации управленческого цикла работы департамента взаимодействия с клиентами необходимо закрепить сформированный перечень функций и задач за отделами и позициями, а также прописать регулярные процедуры контроля. Для этого стоит составить сетевой план-график деятельности отдела маркетинга со всеми предполагаемыми событиями и действиями, их сроками, ответственными за исполнение и требуемыми ресурсами. Такой план-график позволит вам правильно планировать свои маркетинговые и рекламные ходы и последовательно добиваться требуемых результатов.

Для ведения таких планов-графиков вы можете использовать как обыкновенные офисные приложения, так и специализированные программы класса Microsoft Project.

Таблица 6.10

Консультанты обычно не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной.

Положительная мотивация

Необходимо установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время как время, потраченное на работу с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы. Следует разработать специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т. д.

Необходимо заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг).

Написав статью, книгу, приняв участие в проведении публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

Отрицательная мотивация

Компании могут рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса. В случае, если консультант не участвует в маркетинге, путь наверх ему может быть закрыт.

Можно ли измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Вопрос важный, особенно если учитывать, что для того, чтобы управлять чем-то, необходимо иметь возможность это измерить.

Ответ – можно. Клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определения уровня их удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего четыре вопроса, предложенных Игорем Манном в книге «Маркетинг на 100%»:

1. Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал (по пятибалльной шкале, пять – максимум)? И почему такая оценка?

2. Что положительное вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?

3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога.

Помимо этого можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных статей, заработанных упоминаний в СМИ и т. д.

Стоит отметить возможный набор показателей, характеризующих эффективность маркетинговых программ для компании в целом:

– уровень рентабельности продаж;

– объем продаж на одного клиента;

– доля расходов на маркетинговые программы в объеме продаж;

– удельные расходы на привлечение одного клиента;

– соотношение новых и старых клиентов за период.

Помимо приведенных выше показателей очень важными с точки зрения управления маркетинговыми усилиями являются следующие:

– общее количество неоплаченных часов, потраченных на маркетинг всем персоналом компании;

– доля выигранных тендеров, в которых участвовала компания;

– какой процент прибыли приходится на клиентов, которые никогда не работали с компанией ранее;

– какой процент прибыли приходится на те услуги, которые компания не оказывала ранее;

– какой процент заказов от общей суммы потребляемых услуг данного вида клиенты отдают компании.

Нередки случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке данного вида услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант – когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ – более приемлем. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой «нагрузки» и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки основными остаются эти два пути – приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь – приглашение «готовых» успешных маркетологов из других консалтинговых компаний – находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15—20 и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, вашей компании придется предпринять экстраординарные усилия.

Традиционно клиенты консалтинговых компаний проявляют достаточно высокую лояльность, которая, с точки зрения маркетинга, является весьма ценным качеством. Тем не менее уровень лояльности значительно колеблется в зависимости от вида консалтинга и типа решаемых проблем. При этом важно отметить, что повторные заказы не всегда достаются консалтинговой компании автоматически. Завоевание лояльности – это процесс, требующий определенных усилий со стороны консалтинговой компании.