Читать онлайн «Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий». Страница 59

4. Обязателен блок организационной и технологической поддержки инвестиционной программы (регламенты, алгоритмы оценки эффективности, мотивационные механизмы, автоматизация процессов). Обязательны процедуры многошагового (многоэтапного) рассмотрения крупных проектов, оказывающих всестороннее влияние на деятельность компании. Целесообразно выделять этапы «экспресс-анализа проектов» и «основного анализа», по которым принимается окончательное решение о статусе проекта.

5. Обязательно присвоение проектам статуса (категории), определяющего процесс принятия решений по включению в программу и по очередности финансирования. Возможный статус (категория) при выборе модели анализа: стандартные и нестандартные проекты, коммерческие и социальной направленности. С точки зрения формирования сбалансированного инвестиционного портфеля целесообразно присваивать проектам группу по влиянию на текущие и будущие денежные потоки. Например, выделять проекты:

• обеспечивающие большой текущий денежный поток;

• создающие инвестиционную и финансовую гибкость (открывающие новые возможности инвестирования и заимствования);

• проекты создания ключевых компетенций (НИОКР, маркетинговые проекты, обучения персонала);

• экологические и социальные проекты. Деление проектов на категории показано в табл. 49.

6. Обязательно наличие многолетнего инвестиционного плана, сформированного на основе процедур (технологий) отбора проектов и формирования годовых инвестиционных программ с включением проектов по выделенным 3-4 группам влияния на денежные потоки.

7. При формировании группы проектов инвестирования, связанных с НИОКР и инновациями, следует учитывать складывающиеся отраслевые пропорции и возможности поддержания требуемой доходности по капиталу за счет «коммерческих» проектов. Увеличение инвестиционных затрат на группу низкодоходных проектов сопровождается изменением нормативов отбора по коммерческим проектам (повышением требований к отдаче).

8. Инвестиционная программа включает как принятые к финансированию проекты, так и проекты, отложенные в инвестиционный банк проектов. В инвестиционном банке (ИБ) выделяются три категории проектов:

• проекты, отложенные из-за недостаточной проработанности и большого количества критических замечаний экспертов;

• проекты коммерчески эффективные, но проигравшие конкурсный отбор из-за ограниченности капитала (наличия нефинансовых ограничений);

• проекты с гибким графиком реализации (имеющие явные опционные характеристики) и отложенные по соображениям поиска оптимального момента входа в проект. Одним из вариантов формирования третьей категории ИБ может стать матрица управленческой гибкости.

9. Система финансового планирования обеспечивает контроль над реализацией инвестиционных проектов по стадиям реализации (жизни) проекта и выделенным подпроектам. Обязателен финансовый мониторинг по выделенным подпроектам с целью выявления «точек роста стоимости» и оперативного реагирования.

10. Обязателен ретроспективный анализ законченных проектов (прекращенных ранее запланированного срока или при реализации поставленных целей) с выявлением их фактического влияния на стоимость и причин провалов. Главная задача ретроспективного анализа – накопление опыта.

Предлагаем следующие этапы перехода к планированию инвестиций на базе стоимостного анализа (табл. 47, 48, 49).

Таблица 47

Рекомендуемая последовательность действий по созданию системы инвестиционного планирования, нацеленного на создание стоимости

Таблица 48

Календарь процесса формирования инвестиционной программы и бюджета

Таблица 49

Выделение категорий проектов (присваиваемый статус)

Для корректного выбора аналитических моделей анализа инвестиционных предложений предлагается использовать следующий алгоритм.

При формировании целей проекта и анализе бизнес-среды следует разделить факторы влияния на проект, которые могут быть отнесены к факторам риска (с вероятностной оценкой влияния) и факторам неопределенности. При этом под факторами риска следует рассматривать не любые априори рискованные факторы, а только те, которые действительно оказывают влияние на потоки рассматриваемого проекта. При этом следует разделять:

• факторы отрицательного риска (приводящие всегда к снижению потоков) и факторы двойного действия;

• факторы, влияющие на всем временном отрезке рассмотрения и носящие разовый (эпизодический) характер;

• факторы влияния на издержки и на поступления (ценность их влияния будет оцениваться по-разному, исходя из психологических особенностей восприятия).

В зависимости от преобладания тех или иных факторов и их значимости следует оценить информационное поле принятия решений по четырем состояниям (табл. 50): достаточно ясное видение будущего, просчитываемая альтернативность, множественность исходов в рамках диапазонов изменения параметров, полная неопределенность. Выбираемые аналитические модели должны учитывать соотношение факторов риска и неопределенности.

Таблица 50

Информационное поле принятия инвестиционных решений

Состояние информационного поля проекта формирует его статус: стандартный/нестандартный. В зависимости от статуса выбираются соответствующие аналитические инструменты оценки эффективности, управленческие процедуры реализации проекта, включая мотивационные программы. Таблица 51 позволяет построить соответствие инструментария и состояния среды.

Таблица 51

Информационное поле принятия инвестиционных решений

Чем выше неопределенность, тем больше значимость качественных методов анализа в разработке стратегии и проекта. Традиционные DCF модели для ситуаций 3 – 4 из табл. 47 могут привести к ошибочным рекомендациям. Однако и для ситуации 1 DCF анализ должен учитывать специфику комбинации факторов риска и неопределенности.

Как видно из табл. 47, первым шагом при инвестировании в создание стоимости (VBI) является переход к матричной финансовой структуре. Наряду с традиционными центрами ответственности и бюджетирования по бизнес-единицам создается глобальный центр ответственности «Инвестиции» (ГЦФО). ГЦФО «Инвестиции» в большинстве успешно функционирующих российских компаний организационно выделены как «Департамент перспективного развития и строительства» или как «Инвестиционный отдел», но может представлять для небольших компаний и временно функционирующую рабочую группу «Инвестиционно-бюджетный комитет».