Читать онлайн «Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу». Страница 46

Алгоритм создания лучшей системы продаж продукции

1. Решение кадрового вопроса. Каковы амбициозные управленцы по организации продаж?

Директор по продажам.

Если компания маленькая, то продажами занимается практически все управленческое звено. В средних компаниях, и тем более в больших, созданы отделы продаж, департаменты и целые управления по продажам.

Изначально же выстраивает и дает направление всему процессу сбыта только один человек – директор по продажам (или назовите другую должностную единицу, отвечающую за продажи, суть не изменится). Он также отстраивает эффективную работу отдела продаж и следит за всей его «жизнью».

Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных. Что хорошо делает хороший директор по продажам? Вот неполный перечень основных компетенций директора по продажам:

● применяет маркетинговые знания (черпает информацию из данных отдела маркетинга или по своим каналам) для того, чтобы хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у потребителей, конкурентов, в своей собственной компании;

● определяет – кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии хорошо удовлетворить и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным;

● управляет процессом продаж компании: выбирает каналы распространения, количество и качество каналов, участников внутри канала; занимается стратегическим планированием, мотивированием и контролем участников канала;

● следит за развитием отношения с существующими клиентами: создает механизм «противовесов» для поддержки постоянных и справедливых отношений с клиентами, выясняет показатели по лояльности покупателей и, если нужно, дает старт для программ поддержания лояльности (совместно с отделом маркетинга);

● привлекает новых эффективных продавцов, владеет методиками обучения;

● следит за ценами на рынке и занимается ценообразованием, в зависимости от рыночной ситуации;

● отслеживает динамику по количеству объектов/субъектов продаж по стране (или странам): магазинов, филиалов, сотрудников;

● ведет подробную статистику, чтобы лучше видеть, кто из менеджеров как продает, сколько встреч они проводит в неделю, с каким количеством людей контактируют, сколько пишут писем. И управляет, опираясь на статистику, чтобы знать, как правильно мотивировать персонал.

Итак, мы определили главного человека по продажам. Кто же будет ему помогать в этом нелегком деле?

Большинство руководителей компаний понимают, что от менеджера отдела продаж зависит очень многое, и поэтому устанавливают определенные стандарты и требования для этой позиции, которые рассмотрены ниже.

Менеджер отдела продаж.

Решает следующие задачи:

● Задачи общего плана

• информирует компанию о ситуации на рынке; не всегда есть отдел маркетинга и те люди, которые занимаются продажами, сами могут организовать мониторинг рынка, конкурентов, покупателей, товарного ассортимента и определить потенциальный спрос на рынке;

• разрабатывает методы (совместно с маркетологами, если таковые есть в компании) поиска и оценки новых клиентов, – кто наши клиенты, где и их искать и как к ним обращаться;

• помощь персоналу в налаживании отношений с новыми ключевыми клиентами.

● Работа с продавцами

• обучение продавцов; проводить поиск специалистов в сфере продаж или разработать внутрифирменную систему обучения и внедрять у себя принципы наставничества;

• поддержка дисциплины в отделе продаж, что делать чрезвычайно сложно – продавцы живут по своим канонам;

• внесение изменений в должностные обязанности и контроль их за соблюдением;

• организация деятельности торгового персонала, приемлемой для бизнеса – по территориальному признаку, по товарным группам, по типам клиентов и по торговым каналам;

• контроль деятельности продавцов по двум группам критериев – результативности, то есть товарообороту, заказам, валовой прибыли, затратам, и по критериям качества знаний – о собственной продукции, продукции конкурентов, нуждах покупателей, знаний политики компании. Важна также оценка самообучаемости продавцов (не считая тренингов, семинаров, наставничества);

• умение мотивировать продавцов для увеличения объемов продаж.

● Оценка и подбор новых продавцов

• оценивать новых продавцов совместно с отделом по персоналу, а если такого отдела нет, проводить поиск кандидатов;

• организовывать и проводить собрания;

• разбираться с жалобами и конфликтами, возникающими у продавцов при работе с покупателями;

• заниматься согласованием различных интересов и трений продавцов с руководством.

2. Создайте вменяемую систему поощрений

При разработке системы продаж необходимо четко определить методы материального и нематериального стимулирования продавцов. Вознаграждение является одним из основных рычагов влияния на продавцов и гарантирует усердие в работе.

Однако само по себе вознаграждение еще не служит панацеей и не обучает продавцов эффективным продажам. Для этого существуют другие методы, о которых будет рассказано ниже (эффективный продавец).

Итак, вы создали отдел (департамент, управление) продаж или начинаете его преобразовывать, наняв опытных и сильных управленцев. Одним из первых дел нового руководства станет разработка новой системы мотивации продавцов. Это своего рода точка отсчета, начало движения к росту объемов продаж.

У вас должна быть хорошая система оплаты труда. Пока что главным мотиватором продавца были деньги. Может случиться так, что продавцы станут зарабатывать больше директора и, если такой вариант отметается или выстраивается странная система мотивации (чем больше продавец продает, тем меньше его комиссионные), то дело не сдвинется в лучшую сторону. Если продавцы зарабатывают много, значит, много зарабатывает и ваша компания. Поэтому наиболее эффективна та система, при которой чем больше продавец продает, тем больше комиссионных получает.

Первое, что нужно сделать – определить проценты комиссионных, которые будут получать продавцы при увеличении личных продаж.

Поощрять продавцов деньгами, можно используя следующие инструменты:

• базовые выплаты (фиксированные оклады);

• премии за качественное исполнение должностных обязанностей;

• премии за приличные финансовые результаты;

• дополнительные премии за высокие результаты;