Читать онлайн «Двухшаговые продажи. Практические рекомендации». Страница 22

Если бы я продавал недвижимость, я бы спросил, какую клиент хочет спальню, кухню, нужна ли детская; что для него важнее – наличие парковки или близость к станции метро и торговому центру. Спросил бы, в рамках какого ценового диапазона он рассматривает предложения.

Таким образом я бы выяснил, допустим, три самых важных для покупателя параметра, несколько дополнительных (которые важны, но не настолько сильно) и несколько второстепенных (чтобы не предлагать клиенту то, что ему не нужно).

Затем повторил бы информацию, сообщенную мне клиентом. Например: исходя из того, что вы мне сказали, вы рассматриваете вариант с квартирой, в которой должно быть четыре комнаты, потолки такой-то высоты (не ниже), без отделки, свободной планировки, расстояние до метро не важно, но важно наличие парковочного места; стоимость квартиры должна быть в следующем ценовом диапазоне… А затем сказал бы: «У меня есть квартира, отвечающая вашим требованиям, ее можно посмотреть. Если окажется, что это именно то, что вам нужно, готовы ли вы купить эту квартиру, не тратя время на дальнейшие поиски?»

Поскольку у нас интервью, а не длительная консультация, я умышленно сделал этот пример простым и изложил его быстро, но надеюсь, что идею вы поняли.

Да, спасибо, Евгений!

Спасибо вам, до новых встреч!

Крупные клиенты – желанные гости любой компании. Работа с ними во многом отличается от привычных продаж, в ней много тонкостей и подводных камней, о которых можно узнать либо на своих ошибках, либо прочитав интервью Евгения Колотилова, одного из ведущих специалистов России по работе с ключевыми клиентами (key-account-менеджмент)[8].

У каждой компании есть пул постоянных клиентов. Как выделить среди них ключевых?

Ключевых клиентов можно четко определить по ряду признаков. Сейчас я их перечислю.

Объем продаж. Если какой-то из постоянных клиентов начинает приносить вам более 10 % объемов продаж, то это ключевой клиент. Предположим, в компании 200 заказчиков, и доля одного из них в продажах составила 10 % (или больше). О таком клиенте – ключевом – мы заботимся особенно усердно, развиваем с ним программы лояльности, дружим, сдуваем с него пылинки, закрепляем за ним отдельного менеджера.

Руководитель компании-продавца тоже (если размеры фирмы это позволяют) должен время от времени навещать этого клиента и быть в курсе дел с ним. Здесь идея такая: нужно дружить не только с менеджером по закупкам компании-покупателя, но и с множеством других ее сотрудников. Если человек, с которым вы общаетесь, вдруг сменится, тут-то и пригодятся ваши контакты с владельцем, генеральным директором и бухгалтером этой фирмы.

Ключевой клиент может быть и на уровне компании, и на уровне отдела: если у вас несколько отделов продаж, и какой-то клиент начинает приносить одному из них более 10 % продаж, то для этого подразделения он ключевой. Также ключевой клиент может быть на уровне менеджера.

Потенциал. Это означает, что потребитель пока не приносит вам много денег, покупает мало, но вообще-то мог бы существенно увеличить закупки. Допустим, он у вас покупает по два картриджа, но вы точно знаете, что в другом месте он приобретает серверы на несколько миллионов рублей. Если вы правильно построите с таким клиентом отношения и сможете его переманить, то сотрудничество с ним будет очень выгодным для вас.

Известность. Клиент может не приносить много денег, не обладать потенциалом, но, если он широко известен и можно на него ссылаться («Мы работаем вот с таким крутым клиентом…»), это откроет для вас многие двери, и другие покупатели станут вам доверять гораздо больше. Некоторые компании специально делают так – их представитель приходит в условный «Газпром» или Сбербанк и говорит: «Давайте мы для вас сделаем что-нибудь бесплатно, а вы дадите нам хороший отзыв, и мы поместим вас в нашу клиентскую базу».

Клиент-новатор. Таких очень мало (считается, что их примерно 2,5 %), и, если клиент именно такой, значит, вы ему можете продавать новые продукты и новые услуги. Эти клиенты тоже ключевые, а кроме того, это клиенты-партнеры, с которыми вы делитесь стратегическими планами. При работе с ними уже можно обходиться без тендера: вы просто встречаетесь и обсуждаете, что он будет закупать, как он будет закупать и т. п.

Требовательный клиент. Благодаря тому что он много требует от вас, он добивается, чтобы вся ваша компания работала так, как нужно. Он заставит вас соблюдать стандарты качества, все процедуры. Если у вас проблемы с сервисом, он об этом обязательно скажет – и вашей фирме придется усовершенствовать обслуживание потребителей. Это клиент, который может вас чему-то научить. Например, мне рассказывали, что компания IKEA обучает своих поставщиков, как работать с себестоимостью, как выстраивать логистику. Это бесценные вещи. В общем, такой клиент, даже если он покупает мало, тоже ключевой, потому что он помогает вашему бизнесу стать лучше.

Вот по перечисленным признакам вы и можете определить, кто из ваших клиентов является ключевым.

Сколько ключевых клиентов может быть у компании? Какое количество можно считать оптимальным для одного менеджера?

Если брать за основу только первый признак (объем продаж), то из него следует, что более десяти ключевых клиентов быть не может по определению. Но если использовать остальные параметры, то число таких клиентов может существенно увеличиться. Поэтому на первый вопрос нет исчерпывающего ответа.

А вот на вопрос, сколько ключевых клиентов надо закрепить за конкретным менеджером, ответ есть. Согласно классическим правилам key-account-менеджмента, один менеджер не может вести больше трех ключевых клиентов, иначе он не в состоянии уделять им достаточно внимания.

Чем работа с ключевыми клиентами отличается от работы с обычными?

Вы должны строить отношения с ключевыми клиентами и глубоко, и широко. Дружить на многих этажах – с топ-менеджерами, с руководителями среднего звена и даже с рядовыми сотрудниками компании. Выстраивать барьеры для конкурентов: тут же предлагать ключевому клиенту новые продукты, которые у вас появляются, чтобы конкуренты вас не опередили. Это похоже на работу фермера, который возделывает свой участок. К ключевому клиенту надо прикрепить персонального менеджера, который будет 24 часа в сутки доступен и установит с этой компанией дружеские отношения. Его задача – повышение лояльности, чтобы клиент никуда не делся. И конечно, дополнительные продажи этому клиенту.