Читать онлайн «Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции». Страница 52

Однажды ученик спросил:

– Учитель, мой конкурент снизил цену на 10%. У меня на четверть упали продажи. Что мне делать?

– Повысь цену, – сказал Учитель.

– На сколько? – спросил ученик.

– На 10%.

Ученик удивился, но повысил цену. Его товары стали покупать еще меньше. Он снова пришел к Учителю:

– Учитель, продажи идут еще хуже…

– Ты уверен?

Ученик замер в удивлении, потом поклонился Учителю, ушел и много времени провел со своим бухгалтером. После этого он вернулся в Школу и сказал:

– Смотри, что получилось: я поднял цену на 10%, и мои продажи упали в итоге на треть от первоначальных. Но я получал ровно столько же прибыли, сколько и раньше! А мой конкурент получал прибыли все меньше и меньше и в конце концов был вынужден закрыть свою фирму. Спасибо тебе, Учитель! Ты направил мои мысли на верный путь!

– Я направил действия, – ответил Учитель. – Свои мысли ты направил сам.

Ценовая атака может быть очень эффективной. Если компания не может снизить цены до уровня цен конкурентов, если она не может предложить четко спозиционированного товара для своей целевой аудитории, тогда ее дела плохи. Клиенты переходят к более эффективным конкурентам – именно в этом смысл конкуренции! Все, что остается компании в этом случае, – смириться со снижением своей рыночной доли и работать над более эффективной организацией бизнес-процессов и снижением издержек, с тем чтобы в свою очередь атаковать конкурента низкими ценами.

В случае противодействия маркетинговой активности конкурентов можно использовать весь арсенал, рассмотренный в главе, посвященной маркетинговым инструментам перехвата клиента. Так как между размерами рекламных бюджетов и долей рынка существует прямая взаимосвязь, то рекомендация по защите своей доли рынка может быть только одна – увеличивайте рекламный бюджет по принципу паритета с конкурентами.

Ситуация осложняется, когда рекламный бюджет агрессивного конкурента существенно больше вашего. Значит ли это, что нужно сдаваться, ведь, согласно поговорке, «когда говорят пушки, ружья молчат»… Отнюдь! Возможны эффективные творческие решения! Далее приведены два примера, которые иллюстрируют возможности своевременного и элегантного ответа на активные действия конкурентов по перехвату клиентов.

Как обыкновенные пассажиры[136]

Как небольшому игроку вроде EasyJet противостоять монстру вроде British Airways? Последняя потратила много сил и денег, чтобы разрекламировать введение системы перелетов со скидками. Реализуя новый проект, BA посягала на территорию другого авиаперевозчика – EasyJet. Тот мог вложить все свободные деньги в ответную рекламную кампанию или, например, еще больше снизить и без того невысокие цены. Чтобы перехватить рекламную инициативу, EasyJet потратил всего несколько сотен долларов. Сотрудники компании во главе с боссом, греческим миллионером Стелиосом Хаджи-Иоанну, просто-напросто купили билеты на открывающий новый проект торжественный рейс, куда BA пригласила множество репортеров. Противник не мог не пустить конкурентов в самолет: это были обычные пассажиры. Если не считать того, что одеты они были в фирменные костюмы EasyJet и, проходя по салону, раздавали бесплатные летные ваучеры своей компании всем остальным 148 пассажирам British Airways.

Как превратить конкурентов в рекламных агентов[137]

В качестве классического примера можно привести эпизод из бизнеса, связанного с производством одноразовых подгузников, в котором в роли главного героя выступила основанная в начале 1980 г. молодая компания Drypers. Компания Drypers бросила вызов лидеру рынка Procter & Gamble, выпустив на рынок аналогичный продукт под своей торговой маркой по гораздо более низкой цене, предоставив покупателям возможность выбора между самыми простыми подгузниками Drypers и высококачественной продукцией компании Procter & Gamble. Когда компания Drypers попыталась выйти на рынок в штате Техас, Procter & Gamble предприняла решительные ответные меры и буквально заполонила весь Техас купонами, дающими право на скидку в $2 при покупке подгузников, что более чем в два раза превышало обычную скидку в 75 центов. Дэйв Питасси, главный исполнительный директор Drypers, понимал, что если он ничего не предпримет, то его компанию ожидает «быстрый и позорный крах». Но у Drypers не было средств на то, чтобы печатать и распространять на территории всего штата подобные купоны. Вместо того чтобы пытаться копировать действия Procter & Gamble, Drypers использовала мощь своего конкурента для укрепления собственных позиций, используя купоны, выпущенные Procter & Gamble, в собственном бизнесе. Drypers развернула широкую рекламную кампанию, информируя потенциальных покупателей о том, что по купонам Procter & Gamble можно приобретать и подгузники компании Drypers. Эта рекламная акция резко увеличила уровень объема продаж продукции Drypers. Через несколько недель объем продаж подгузников Drypers в некоторых магазинах увеличился на целых 15%. За два месяца компания сумела развернуться на полную мощность, добившись, того что «минус» перед численным значением ее денежных потоков впервые сменился на «плюс».

Атака конкурента оказалась успешной. Вы лишились клиента. Что же теперь делать? Конечно, можно сказать: «Клиент ушел и слава богу», если этот клиент не приносили компании прибыль и в то же время активно использовал ресурсы компании. Однако эта самая простая реакция на потерю клиента не является самой лучшей. Несмотря на существование поговорки «после драки кулаками не машут», вы все-таки можете сделать несколько полезных вещей.

Почему ушел клиент? Что ему не понравилось? Что могло бы его удержать?

Вот какие вопросы могут быть заданы клиенту, и ответы на эти вопросы дадут ценнейшую информацию о причинах того, почему он (и, возможно, другие клиенты) покинул компанию. Также контакт с ушедшим клиентом может выявить слабые места при обслуживании клиентов в компании и указать основные направления действий с целью способствовать длительному и плодотворному сотрудничеству. В качестве исследовательских инструментов могут использоваться интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, или с корпоративным клиентом, не согласившимся совершать повторную закупку. Данная информация должна стать основой для корректировки политики компании по отношению к обслуживанию клиентов.