Читать онлайн «Продажи в сфере HoReCa». Страница 20

Нарушение условий, диктуемых самим членом канала, грозит разрывом отношений. Так, в результате конфликта, вызванного тем, что ритейлер опустил розничные цены ниже уровня, рекомендованного производителем, прекратили сотрудничество LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton (владелец марок парфюмерии и косметики Givenchy, Kenzo, Christian Dior) и российская розничная парфюмерно-косметическая сеть «Арбат Престиж».

Контрактные ВМС – хороший выход для тех, кто только набирает вес в отрасли. Такие системы образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности участников канала определяются юридически оформленными соглашениями. Например, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки, а также на предоставление привилегий по продаже товара в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представление приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца.

Необходимо отметить, что построение действительно управляемой ВМС (а все перечисленные выше системы являются управляемыми и за счет этого эффективными) – задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. Российские же бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.

У каждого из каналов есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор? Для облегчения процесса выбора можно воспользоваться матрицей следующего типа (табл. 6).

Из таблицы 6 видно, что наиболее подходящим вариантом является ВМС. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучших возможностей представить товар в рознице. Однако если компания небольшая, то ей придется довольствоваться контрактной ВМС.

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала. Критерии таковы:

> способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

> доступ посредника к целевым рынкам;

> способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

> репутация посредника на рынке: имеющиеся в его «биографии» срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

> мотивация посредника к поддержанию длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже не партнера, а конкурента;

> возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.

Итак, подготовительный этап пройден, концепция разработана и выбор посредников сделан.

Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс управления включает следующие функции.

1. Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников, и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

2. Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т. п. На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу продукции.

Компания среднего по меркам отрасли размера производит товары повседневного спроса. Аудит системы распределения показал, что каналы выбраны правильно, тем не менее наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры – это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

3. Контроль и управление коммуникацией – еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

Контролю могут подвергаться:

> цены;

> качество обслуживания;

> технология обслуживания;

> соблюдение требуемого ассортиментного плана;

> соблюдение частоты и ритмичности закупок.